«Det flerstemte» – en hjørnestein i klokt lederskap

Av Gudmund Waaler

Mitt utgangspunkt for denne artikkelen er en økende bekymring for en manglende faglig diskusjon blant kolleger om den etiske legitimiteten ved vår deltagelse i Intops.¹ For en etiker ansatt av Forsvaret med et oppdrag som består i å drive undervisning og forskning i etikk, vil lojalitet til oppdraget innebære stadig kritisk tenkning. Et seriøst arbeid med faget etikk krever åpenhet der ulike posisjoner utforskes, utprøves og drøftes. Vi trenger en kritisk distanse til vår egen praksis, men spørsmålet er om vi har den nødvendig avstand og bredde i vårt miljø til å klare å tenke tilstrekkelig nyansert. Våger vi å ta den vanskelige samtalen om våre etiske dilemma i Forsvaret, må vi ha et kollegafelleskap som tåler det ubehaget reell og god kritisk tenkning innebærer.²

I denne artikkelen vil jeg drøfte hva som skal til for å skape et ledelsesmiljø i forsvaret som kan håndtere vanskelige etiske utfordringer. Hva skal til for å få en god prosess for vår moralske beslutningstakelse? Jeg tar utgangspunkt i følgende påstand:

Kloke og gode løsninger i moralske dilemma-situasjoner fordrer et ledelsesmiljø som oppmuntrer til kritisk tenkning og som tåler kognitiv dissonans.

Artikkelen har tre deler. Først trekker jeg frem noen forutsetninger som jeg mener er vesentlige for min problemstilling. I andre del presenterer jeg begrepet flerstemthet. I siste del drøfter jeg forholdet mellom flerstemthet og ledelse i militære operasjoner.

Krigens vesen, menneskets tvetydighet og ondskapens banalitet

Krig medfører bruk av instrumentell ondskap

Krig innebærer systematiske brudd på en rekke fundamentale moralske regler. Soldater skal effektivt kunne ta liv. Å ta liv innebærer at vi gjør noe ondt mot et annet menneske, som medfører at hans/hennes familie vil lide. I en krig må soldater utføre oppdrag vi i normale situasjoner vil oppleve som onde handlinger. Bruken av virkemidler som påfører fienden noe ondt, er en del av krigens vesen. Skal krigen allikevel kunne betegnes som rettferdig, er det avgjørende at den ondskapen vi påfører fienden kan betegnes som instrumentell. Det vil si at den er begrenset, målrettet og har en god hensikt. Konsekvensene av våre handlinger må i et større perspektiv kunne forsvares som et større gode, enn det onde vi påfører fienden (Michelsen 2005). Ondskapen er ikke et mål i seg selv, men et middel. Samtidig er målet at vi begrenser andres mulighet til å utøve ondskap. Dette kjennetegnet ved krigen medfører at alle soldater, direkte eller indirekte, vil bli satt i etiske dilemma-situasjoner der de må ta liv eller bidra til at andre tar liv. Plikten til å ta vare på sine menn, plikten til å utføre oppdraget og plikten til å ikke ramme sivile, vil komme i konflikt med hverandre. Moralske dilemma tilhører krigens natur og soldatens hverdag. For noen soldater innebefatter denne situasjonen moralsk stress, enten det handler om ulike vanskelige situasjoner i tjenesten, eller om dårlig samvittighet i forhold til sin egen familie fordi de utsetter seg selv for livsfare.³ Det er viktig at vi gir soldater mulighet til å sette ord på de etiske dilemmaene de opplever.

Menneskets tvetydighet

Alexander Solsjenitsyn peker på at ondskapen ikke er et fenomen som kan knyttes til spesielt onde personer eller systemer. Ondskapens mulighet ligger der som en nødvendig skyggeside av det gode i oss. Alle mennesker må regne med at negative følelser og raseri kan slå ut i et ønske om å begå onde handlinger.

If only there were evil people somewhere, insidiously committing evil deeds, and it were necessary only to separate them from the rest of us and destroy them. But the line dividing good and evil cuts through the heart of human being. And who is willing to destroy a piece of his heart? (Alexander Solzhenitsyn The Gulag Archipelago).⁴

I et krigsscenario er dette en helt nødvendig forutsetning som vi aldri kan fri oss fra. Vi har to fiender, en ytre og en indre. Krigserfaringer viser at dette kan gi seg utslag i at tilsynelatende normale mennesker med gode holdninger utfører grusomme handlinger (Gray 1970, 29 og 51). Sosialpsykologien viser at det heller ikke er lett å stå opp mot en gruppe og hevde et alternativt standpunkt, eller nekte å utføre handlinger du blir presset til å utføre av autoritetspersoner (Zimbardo 2007, 226).

Dette betyr ikke at det mangler eksempler på at mennesker i vanskelige situasjoner, med høyt press, har valgt å stå opp for det de mener er rett og godt. Et eksempel er israelske Eli Geva som var sjef for en brigade stridsvogner. Han var en ung og meget fremgangsrik israelsk offiser. I en tidlig fase av Libanon krigen (1982) hadde israelerne jaget PLO tilbake til Beirut. PLO hadde forskanset seg i byen. Geva ble bedt om å angripe med sin brigade, som den første, for å innta byen. Han mente det var umulig å skåne de sivile, nektet å gi sine styrker ordre om å angripe og ba om å får trekke seg fra sin kommando og fortsette som stridsvognsfører. Geva fulgte sin indre moralske stemme, og valgte å se bort fra ordre. Han opplevde at ansvaret for beslutningen om å invadere Beirut var hans, selv om ordren ble gitt ovenfra. Dette medførte ikke at han ble stilt for krigsrett, men han ble avskjediget fra det militæret (Gal 1986, 184). Dette tilfellet er et meget godt eksempel på at enkeltmennesker ikke nødvendigvis begår onde handlinger, selv om situasjonen rommer både autoritets- og gruppepress.

Ondskapens banalitet og forenkling

Den jødiske filosofen Hannah Arendt var tilstede under rettssaken mot den kjente nazisten Adolf Eichmann som hadde en nøkkelrolle i utryddelsen av 6 millioner jøder. Etter rettssaken skrev hun bok om prosessen og fremhevet at det er ondskapens banalitet som var tyskernes problem under krigen. I denne sammenheng skal vi kort nevne tre kjennetegn.

For det første kjennetegnes ondskapens banalitet ved en meget sterk lojalitet, lydighet og pliktfølelse. Eichmann stiller ingen kritiske spørsmål, er samvittighetsfull samtidig som han er lydig mot det oppdraget han har fått (Arendt 1998, 141-142). For det andre er den samvittighetsfulle pliktetikken knyttet opp mot lojalitet til systemet, ikke til en grunnleggende humanitet (Arendt 1998, 139). Ondskapens banalitet er totalitær i sin grunnholdning og motforestillinger tolereres ikke. Det moralske ansvaret er fjernet fra enkeltindividet og enkeltmennesket er systematisk umyndiggjort. For det tredje beskrives Eichmann av Hannah Arendt som tankeløs fordi han er helt uten medfølelse for ofrene. Arendt fremhever at denne tankeløsheten ikke behøver å slå ut i aktiv deltagelse i onde handlinger. Den kan også gi seg utslag i manglende evne til å reagere på det som skjer. Systemet har ansvaret og systemet får skylden. Dermed er det greit å være en passiv tilskuer, som aldri kommer med motforestillinger. Det totalitære systemet gjør mennesker moralsk indifferente.⁵

Ondskapens banalitet representerer lojaliteten, lydigheten, pliktfølelsen og tankeløsheten i forhold til det totalitære systemet og har forenkling som en grunnleggende forutsetning. Det totalitære systemet forenkler, det baserer seg på slagord og enkle forklaringer. Mennesker i systemet forenkler situasjonen og våger ikke å protestere De velger å se seg selv som uvesentlige brikker uten påvirkningskraft. Det farlige med forenklingen er at den ikke er så lett å gjennomskue fordi den representerer deler av sannheten. Motforestillinger eller kompleksiteten i situasjonen undertrykkes eller fortrenges.

Flerstemthet

Ondskap er båret frem av forenkling. Fra pedagogikken og litteraturvitenskapen kjenner vi begrepet flerstemthet (polyfoni). Begrepet står sentralt i tenkningen til Mikhail Bakhtin. Han virket og forsket under det totalitære regimet til Stalin. Han ble arrestert i Leningrad i 1929 og dømt til straffearbeid i 10 år for illegalt arbeid. Hans venner fikk omgjort dette til forvisning til Kazakhstan. Etter forvisningen begynt han å arbeide i Saransk, langt unna Moskva og Leningrad for å unngå forfølgelse av det totalitære regime.

Språk og dialog.

I følge Bakhtin, er all kommunikasjon dialogisk (Bakhtin 1984, 12). «Dialogen er ikke bare et middel, men et mål i seg selv» (Bakhtin 2003, 197). Det betyr at forståelse og mening blir til i og gjennom dialogen. Mening kan dermed ikke overføres, men «…oppstår i sjølve interaksjonen og samspelet» (Dysthe 2001, 50). Bakthins syn på språket innebærer en måte å oppfatte sannheten på som er dynamisk og sosial, ikke statisk. Sannheten blir til i en kommunikasjon mellom den som taler, skriver, blir intervjuet og den som lytter eller leser. Det betyr ikke at den som lytter eller leser blir oppfattet som en passiv mottager. Det foregår en aktiv interaksjon eller et samarbeid, som er like avhengig av mottager som avsender. Mennesket er grunnleggende sosialt. Derfor foregår læring og søking etter sannhet som et resultat av deltagelse i dialog og praksis. Ytringene våre representerer alltid i en eller annen form et svar, enten vi motsier, stadfester eller indirekte bygger på noe som er sagt. Videre er ytringene våre alltid rettet mot en adressat, i en eller annen forstand. Det kan være en person, flere personer eller andre stemmer som er fjernere fra oss (Igland og Dysthe 2001, 112).

Dialogen er grunnleggende påvirket av konteksten og det sosiale samspillet (Dysthe 2001, 43 ff.). Konteksten betyr i dette perspektivet ikke situasjonen som ligger rundt et individ. Konteksten beskriver hele den virkeligheten som individet inngår i. Språket som vi bruker i dialogen er ikke nøytralt. Hvert ord vi bruker er fylt av ekko av stemmene til tidligere brukere, hevder Bakhtin (Dysthe 2001, 48). Vi inngår i ulike språkfellesskap. Dialogene som vi deltar i, er bærere av «… kulturelt og institusjonelt betinga verdier og synsmåter.» (Igland og Dysthe 2001, 114). Et slikt språkfellesskap som f. eks offiserskollegiet i Sjøforsvaret, vil påvirke måten vi tenker, handler og uttrykker oss på. Språkfellesskapet vil i sin tur utvikle seg i møte med ulike situasjoner. Deltar vi i krigshandlinger på fremmed jord, vil det påvirke og forandre språket og dermed også dialogen mellom oss.

Det er viktig å merke seg at det ligger en livsfilosofi til grunn for Bakhtins forståelse av dialogen og det flerstemte.⁶ Det dialogiske «… er en del av selve språket og tanken, som finnes i alle former for språklig ytring [og det former vår] estetiske, etiske og kognitive forståelse, vår personlighet, vårt forhold til andre mennesker og til livet omkring oss.» (Børtnes 2001, 95). For Bakhtin er det dialogiske et spørsmål om hva det vil si å være til.

Å være vil si å ha dialogisk samkvem. Når dialogen slutter, slutter alt. Derfor kan ikke dialogen slutte, og den må ikke slutte (Bakhtin 2003, 197).

Denne livsfilosofien står i sterk kontrast til det totalitære regime under Stalin. Den korresponderer i noen grad med «… postmodernismens skepsis til modernitetens monisme», men kan best karakteriseres som dialogisk tenkning (Børtnes 2001, 96). For Bakhtin er virkeligheten polyfon dvs. flerstemt, ikke monologisk dvs. båret av en stemme.

Mening og bevissthet

Vi skal se nærmere på Bakhtins forståelse av begrepet mening og hans syn på menneskelig bevissthet. «En mening åpenbarer sine dybder når den møter og berører en annen, fremmed mening: det er som om det begynner en dialog mellom dem, som overvinner disse meningenes lukkethet og ensidighet,» skriver Bakhtin (Børtnes 2001, 101). Det er møtet mellom ulike meninger som skaper klangbunn for en mening og gir den dybde. I dette møtet oppstår det så ny mening. For Bakhtin betyr det at en mening som uttrykk for én kultur, ikke kan og skal stå alene, men må få møte andre synspunkter for å få sin betydning. Det dialogiske synet på tilværelsen gjelder også den enkeltes bevissthet. Vi eksisterer ikke som suverene subjekter med våre helt egne «jeg». Vår subjektive bevissthet er alltid plural, i interaksjon med andre.

Å være betyr å være for den andre og gjennom den andre for seg selv. Mennesket har intet indre suverent territorium, det befinner seg helt og alltid på grensen (…) jeg kan ikke klare meg uten den andre, kan ikke bli meg selv uten den andre; jeg må finne meg selv i den andre, finne den andre i meg selv (Børtnes 2001, 102).

For Bakhtin er møtet med den andre og dialogen ikke bare knyttet opp til den ytre samtale. Like viktig er den indre dialogen. Mennesker finner mening og eksisterer alltid på grensen til den andre, i dialog med den andre.

Flerstemthet - et etisk prinsipp, en vei til kreativ forståelse og sannhet

Bakhtin fremstiller monologen som en autoritær ytring der det ikke er rom for motsvar. Monologen er etisk betenkelig. Vi må søke etter flerstemthetens etikk (Linneberg 2001, 136). Vi kan ikke velge vekk dialogen, det er et ansvar og en fordring til oss. Vi må svare. Bakhtin fremhever samtidig at det ligger et spesielt ansvar på den som taler ut fra en posisjon med autoritet. Den autoritære stemme kan binde oss.

Hos Bakhtin er dialogen ikke en vei vi går for å bli overbevist. I dialogen oppstår det noe nytt! Vi prøver ut og legger til det vi selv hadde fra før. Ulike perspektiver og ulikhet er hos Bakhtin ikke en trussel, men en mulighet for kreativ forståelse. Ulikhet er «… råstoff for å skape noe nytt» (Igland og Dysthe 2001, 117). Flerstemtheten representerer noe som går ut over individet. I den grad han kan snakke om et enkeltindivids vilje foregår det en «… sammenføring av flere individuelle viljer i polyfonien…» (Bakhtin 2003, 161) Skal dette skje må vi ha en felles vilje til å la våre viljer smelte sammen.

Flerstemthet er et ganske vidt begrep hos Bakhtin. En stemme kan være en person, ulike perspektiver, en figur i en roman, et dikt eller en kulturell ytring fra fortiden. Ulike stemmer og dialog opptrer også i vårt indre. I det kreative og flerstemte (polyfone) rommet, der vi lar helt ulike stemmer spille seg ut og selv aktivt tar del, blir sannheten til. Sannheten er ikke relativ hos Bakhtin, men flerstemt og den må stadig konstrueres på nytt. Vi er avhengig av det flerstemte for å finne frem til det normative. Mening og sannhet blir til i møtene mellom ulike stemmer og i mellomrommet mellom ulike individer.

Flerstemthet – i møte med forsvarets ledelsesideal

En kort oppsummering av begrepet flerstemthet gir følgende viktige punkter: Flerstemthet og dialog konstituerer oss som individer. I flerstemtheten blir mening og sannhet skapt i et stadig møte mellom ulike stemmer fra fortiden, fra ulike kulturer og fra ulike personer. Flerstemthet skjer også i oss i en indre dialog. Flerstemthet er ikke bare en mulighet, men en etisk fordring til å svare. Vi skal nå se nærmere på hvilken betydning dette kan ha for ledelse og klok beslutningstagning.

God situasjonsforståelse - fordrer flerstemthet

Skal vi ta gode og kloke beslutninger er vi avhengig av en god situasjonsforståelse. For å forstå og vurdere en situasjon er det viktig å anvende ulike perspektiver (Rest 1986).

Det er i enhver situasjon viktig og avgjørende å se flest mulig handlingsalternativer eller muligheter. Dette er en deskriptiv, men også kreativ søken etter alternativer uten tanke for hva man bør gjøre. I denne prosessen trenger vi mange øyne som ser og mange stemmer som deltar i samtalen. Det neste perspektivet er det strategiske perspektivet. Hva er det lurt å gjøre i denne situasjonen? Hva vil de ulike handlingsalternativene føre til? Her gjelder det å forutse ulike handlingsalternativer og vurdere dette opp mot ønsket konsekvens. Det tredje perspektivet er det juridiske. Er det vi ønsker gjøre rett, med basis i krigens folkerett og gjeldende ROE? Det siste perspektivet er det moralske. Det er et normativt perspektiv der vi spør: Hva bør vi gjøre? I en krise eller under krig vil det ofte oppstå dilemma mellom det vi har lov til å gjøre og det vi føler er rett. Hvis vi klarer fatte en beslutning der vi tar hensyn til det som er mulig, lurt, rett og godt har vi funnet et handlingsalternativ som kan betegnes som klokt.

Modell: Klokskapens vindu.

Mulig

- deskriptivt

Lurt

- strategisk

Godt

-normativt

Denne måten å dele opp situasjonsforståelse og beskrive den ut ifra ulike vesentlige perspektiver er et uttrykk for flerstemthet. De ulike perspektivene utgjør ulike stemmer. Samtidig trenger vi ulike stemmer for å finne flest mulig løsninger innenfor hvert perspektiv. Flere stemmer vil gjøre det mulig å få belyst problemene raskere. Det er ikke sikkert vi kan ta hensyn til alle stemmene. I et dilemma kan vi velge å handle godt, selv om det ikke er juridisk dekning for det vi velger i følge vår ROE.

Det kan reises flere innvendinger mot å anvende så mange perspektiver og gi rom dialog og drøfting i en krise eller krig. Vil ikke denne prosessen ta alt for lang tid?

Beslutninger – et spørsmål om timing og tid

Flerstemthet er et ideal som har fokus på prosess og læring. Når tiden er knapp er det viktig at timingen er god. Ikke alle synspunkt må fremmes og ikke alle diskusjoner er nødvendige. Hvis alle avgjørelsesprosesser blir tatt som et resultat av noe som minner om en drøfting i en kollokviegruppe, blir dette en helt misforstått utøvelse av flerstemthet. Det er viktig at det er rom for dialog og kritisk tekning, men tiden vi har til disposisjon er også en avgjørende faktor. Noen ganger må vi ta en beslutning som kan betraktes som god nok. Men flerstemthet trenger samtidig ikke være et spørsmål om god tid. Vi må uansett som enkeltindivider ha en fortløpende indre dialog når vi skal fatte beslutninger. Det skal heller ikke mange minutter til for å områ seg i en gruppe. Ofte er det overgangene og små tidslommer vi kan utnytte for å få frem flest mulig handlingsalternativer. Når så alternativene drøftes og dialogen går, er det viktig at prosessen ikke blir målet i seg selv. Hvordan skal vi så fatte en beslutning?

Flerstemthet og gruppeledelse

I følge Erik Johnsen er ledelse en aktivitet eller atferd utført av en eller flere. «Jeg utøver lederadferd når jeg deltar aktivt i et samtidig målsettende, problemløsende, språkskapende samspill med relevante andre» (Johnsen 1995, 11). Ledelse er ikke nødvendigvis knyttet til den formelle lederen, men kan utføres av alle i en gruppe hvis de er med å definere mål, løse problemer og/eller tar del i språkskapingen. I en gruppe der den formelle makten er avklart, vil det alltid være behov for en fortløpende kommunikasjon for å avklare interne maktforhold og kontant oppfølging med tilbakemeldinger (Johnsen 1995, 79). Hvem gjør hva for å definere mål, avtale problemløsningen og skape et felles språk? Denne dynamiske forståelsen av ledelse der alle i gruppen kan være det aktive ledende subjekter, er helt avhengig av dialog og flerstemthet slik jeg har beskrevet det hos Bakhtin. Ikke bare forståelse og mening blir til gjennom dialog. Jeg vil også hevde at ledelse blir til gjennom dialoger, diskusjoner og kommunikasjon. Det betyr at flerstemthet ikke er en av flere funksjoner i et ledelsesmiljø, men en nødvendig forutsetning for god (gruppe)ledelse. Ledelse blir til gjennom ekte dialog, der vi ikke vektlegger autoritetspersonen, men sammen finner mål, oppgaver og språk.

Skal flerstemtheten kunne funger på en måte som gir rom for ulike perspektiver og ulike stemmer i et ledelsesmiljø, vil det avhenge av rollefleksibilitet i en gruppe. Endre Sjøvold beskriver hvordan en (leder) gruppe trenger ulike roller som kontroll, oppgavefokus, omsorg og opposisjon for å kunne oppnå gode resultater (Sjøvold 2007, 107). Avhengig av ulike situasjoner, oppdrag, egen persepsjon og holdninger må vi velge atferd som kan føre til at vi får høy måloppnåelse. Denne måten å arbeide på krever en moden gruppe som kan takle sterke tilbakemeldinger og opposisjon. Når situasjonene som omgir oss blir krevende og vi opplever moralsk stress i møte med ulike dilemma, vil kravet til gruppens modenhet øke (Sjøvold 207, 78 f). I en krig vil ikke flerstemthet oppleves behagelig, men den er likevel helt nødvendig. Den sikrer at kloke beslutninger blir tatt og den bidrar til at moralsk stress ventileres. Men gruppen må ha trent på å tåle kognitiv dissonans i forkant. Mangler gruppen trening på dialog, diskusjon og opposisjon, vil den under økende press ikke kunne takle flerstemthet.⁷ Økt trykk i situasjonen, kan føre til økt konformitetspress. Konsekvensene av en manglende flerstemthet vil bli en begrenset situasjonsforståelse og begrensninger i kreativitet i forhold til beslutningstagning. Alle vil ikke bli hørt. Den formelle eller uformelle leder vil ta beslutningene på gruppens vegne uten at det vil bli gitt rom til kritisk drøfting.

OBL fordrer rom for kritisk tekning.

I OBL (oppdragsbasert ledelse) skal soldaten i komplekse (og mindre komplekse) situasjoner handle etter sjefens intensjon. Ledelsen skal være desentralisert og avgjørelser skal tas i situasjonene. Målet er at soldaten skal kunne endre taktikk i stort tempo og på den måten kunne handle raskere enn fienden. Skal det være mulig å leve seg inn i sjefens intensjon og få en dypere forståelse av oppdraget, må det drøftes og diskuteres for å sikre en best mulig forståelse. «What if» tekningen må prege dialogen, og muligheten til å stille kritiske spørsmål er avgjørende. De kritiske innvendingene, av mer moralsk karakter, som kan reises mot sjefens intensjon, hører også med i prosessen. Taushet og fortielser bidrar ikke til å kvalitetssikre oppdraget, også her er flerstemthet viktig. I denne prosessen skal og må det være rom for kritisk drøfting mellom oppdragsgiver og oppdragsmottager. Videre er det i gitte situasjoner der det enkelte ledd skal utøve sjefens intensjon, fortløpende nødvendig med situasjonsavhengig kritisk fortolkning av hva intensjonen betyr her og nå.

Vi har altså hevdet at OBL forutsetter kritisk tekning og flerstemthet både når oppdraget og intensjonen formidles og i løsningen av oppdraget. Men det kan hende at det oppstår situasjoner der enkeltpersoner på ulike nivåer i en militær organisasjon, etter å ha uttrykt sin mening og ikke blitt hørt, velger å fastholde at oppdraget er umoralsk. I en slik situasjon vil flerstemthet og OBL ikke lenger gå like godt sammen. I den grad din stemme fremhever det juridisk betenkelige, bør du kunne fastholde ditt standpunkt. Når det er en moralsk betenkning du har, er dette ikke like enkelt. I hvilken grad man har rett og plikt til å fastholde sitt standpunkt mot den formelle ledelsen, gir Bakhtins ideologi ingen enkle svar på. Da kan det være at etikken og den militære ledelsesfilosofien, skiller lag. Oppgjøret etter 2. Verdenskrig viser at alle har et personlig moralsk ansvar for det de gjør, uansett om de stod under kommando.

Flerstemthet og kritisk tekning – en nødvendighet!

I etikken leter vi ofte etter normative svar. Vi vil gjerne vite: Hva er løsningen? Hva er rett? Hva er godt? Men kanskje ligger det kloke svaret innebygget i måten vi behandler det etiske dilemmaet på. Det betyr at skal vi drive klok moralsk beslutningstagning, så må vi lete etter de gode kritiske spørsmålene. Slik jeg ser min oppgave som etiker, består den i hovedsak i å stille kritiske spørsmål samt å bidra til at det blir gitt rom for dialog, drøfting og diskusjon. Jeg mener gjennom artikkelen også å ha vist at flerstemthet er en nødvendighet for å få til god ledelse og kloke beslutninger. Menneskets tvetydighet, krigens vesen og faren ved å forenkle, krever det av oss. God ledelsesfilosofi krever det av oss. Vi må ikke bare tåle, men fremme kognitiv dissonans. I lengden vil det minke det moralske stresset. Det er derfor grunn til å være bekymret over at det er påfallende lite debatt om legitimiteten ved ulike intops - oppdrag innad i Forsvaret. Kan det handle om at konformitetspresset er sterkt og lojaliteten mot overordnede er blitt for stor?

På ett punkt mener jeg artikkelen har avslørt et uløst dilemma. Hva skal vi gjøre hvis den som mottar et oppdrag, etter en avklarende diskusjon og drøfting fastholder at intensjonen er umoralsk? En organisasjon som Forsvaret kan ikke frata enkeltmennesker det individuelle moralske ansvaret. Men skal vi som følge av et ledelsesideal som vil fremme åpenhet for diskusjon og meningsutveksling også gi den enkelte mulighet til å handle etter sin overbevisning?

Litteraturliste:

Arendt, Hannah. 1998. Eichmann i Jerusalem: en beretning om det ondes banalitet. Oversatt av Johan Ludwig Mowinckel. Oslo: Pax.

Bakhtin, Mikhail. 1984. Problems of Dostoevsky´s poetics. Red. Og oms. C. Emerson. Minneapolis: university of Minnesota Press.

Bakhtin, Mikhail. 2003. Latter og dialog. Utvalgte skrifter. Oversatt av Audun Johannes

Mørch. Oslo: Cappelens forlag.

Espevik, Roar. 2011. Expert Teams: Do Shared Mental Models of Team Members make a Difference? Bergen: Universitetet i Bergen.

Gal, Reuven. 1986. A portrait of the Israeli soldier. New York. Jerusalem: Greenwood Press.

Gray, J Glenn. 1970. The Warriors: Reflections on Man in Battle. Lincoln and London: University of Nebraska Press.

Kaufmann, Geir og Astrid. 2003. Psykologi i organisasjon og ledelse. Bergen:Fagbokforlaget.

Linneberg, Arild. 2001. Tretten triste essays om krig og litteratur. Oslo: Gyldendal.

Michelsen, Leif Tore. 2006. «Etikk og operasjoner.» I Operativ psykologi. Jarle Eid og Bjørn Helge Johnsen (Red). Bergen: Fagbokforlaget.

Nilsson, Sofia, Sjöberg, Misa., Kallenberg, Kjell and Larsson, Gerry. 2011. «Moral Stress in Internasjonal Humanitarian Aid and Rescue operations: A grounded Theory Study». Ethics and Behavior, 21: 49-68.

Rest, James 1986. Moral Development: Advances in Research and Theory. New York: Praeger.

Sjøvold, Endre 2007. Teamet. Utvikling, effektivitet og endring i grupper. Oslo: Universitetsforlaget.

Zimbardo, Philip. 2007. The Lucifer Effect. How Good People Turn Evil. New York: Random house.

Waaler, Gudmund. 2011. «Ondskapens akse – hvor går den?» PACEM 14:1 pp.5­30.

Waller, James. 2007. Becoming Evil. How Ordinary People Commit Genocide and Mass Killing. Oxford: University Press.

Zizioulas, John D. 1993. Being as communion: Studies in Personhood and the Church. Crestwood, NY: St. Vladimir’s seminary press.

Gudmund Waaler, Sjøkrigsskoleprest ved Sjøkrigsskolen i Bergen. Underviser i etikk og ledelse. PhD theol 2010.