Lederutvelgelse i Luftforsvaret

Evner vi å få tak i de beste lederne?

Av Dag Henriksen

Innledning

I juni 2009 kom en ung kadett inn på mitt kontor på Luftkrigsskolen. Han hadde fått i oppdrag sammen med to andre kadetter å holde et foredrag i Oslo Militære Samfund med tittelen ”Krav til fremtidens forsvar, sett fra unge offiserers ståsted”, og ønsket å diskutere temaet. En spennende samtale dreide blant annet inn på behovet for å få utfordringer i jobbsammenheng tilpasset egne ønsker og behov. Et sted i samtalen kom jeg til å nevne at med hans tjenestefelt (Force Protection) så kunne lederutfordringene på sikt bli noe begrenset med tanke på en karriere i Luftforsvaret. Han løftet hånden forsiktig – ”hva mener du med det?” Jeg henviste blant annet til at luftvingsjefene ved Luftforsvarets flystasjoner er forbeholdt flygere og navigatører (10-feltet) alene, at Generalinspektøren for Luftforsvaret aldri hadde vært noe annet enn jagerflyger, og nevnte som et kuriøst eksempel at min egen bransje, kontroll- og varsling, kun har produsert det noe begrensede antallet èn – 1 – generalmajor i hele Luftforsvarets historie. Det ble stille noen sekunder, og et litt usikkert smil bredte seg – ”tuller du?”.

Pr. i dag (høsten 2009) er det formelt nedfelt i Forsvaret/Luftforsvaret at sjefen for 132, 133, 134, 135, 137, 138 og 139 Luftving må være flyger eller navigatør. Generalmajor Stein Erik Nodeland, Generalinspektør i Luftforsvaret (GIL), har så langt i sin periode innstilt¹ 12 toppledere for opprykk i Luftforsvaret – tre brigaderer og ni oberster. Alle brigaderene var fra 10-feltet, og syv av ni oberster var fra samme fagfelt. De to siste oberststillingene var en forvaltningsstilling, og stillingen som sjef for bakkeoperativt fagkontor ved Luftoperativt Inspektorat (LOI). Halvparten av de 12 var jagerpiloter. Stillingen som generalinspektør i Luftforsvaret har alltid vært bekledd av en jagerpilot.²

Sjefen for 131 luftving på Maagerø, oberstløytnant Tonje Skinnarland, sier det mange offiserer som har vært i kontakt med undertegnede har gitt uttrykk for: ’Jeg mener at nåværende GIL har vært en eksponent for å fokusere på 10-feltet, og har bidratt til å tette igjen de åpninger som forrige GIL, generalmajor (p) Tomas C. Archer, åpnet opp. Jeg mener tiden er overmoden for å diskutere lederutvelgelsen i Luftforsvaret’.³

Archer representerte nok en oppmykning av 10-feltets dominans innen en del stillinger, men i praksis har det imidlertid vært meget begrenset forskjell på generalinspektørenes fokus på 10-feltet som ledere for avdelinger med flyaktivitet (det vi i dag kaller luftvingsjefer) – en struktur for lederutvelgelse som har vedvart i hele luftforsvarets historie.⁴ I praksis gir det seg altså det utslag, eksempelvis, at drøyt 83 % av opprykk til topplederstillinger i Luftforsvaret, i de fem årene generalmajor Nodeland har sittet som generalinspektør for Luftforsvaret, har vært skjermet for 10-feltet alene.

Denne artikkelen setter fokus på nettopp denne institusjonaliserte tradisjonen vår våpengren har for å velge ledere fra 10-feltet, og drøfter hvorvidt dette er en gjennomtenkt, klok og bærekraftig seleksjon av ledere i vår forsvarsgren for å møte det 21ste århundrets utfordringer. Artikkelen stiller spørsmål om hvorvidt tiden er moden for å løse opp i de formelle strukturene som hindrer majoriteten av Luftforsvarets ansatte å søke på nær halvparten av topplederstillingene (oberst og brigader) i Luftforsvarets organisasjon, og i stedet åpne opp for en konkurranse som gjør at vi til enhver tid får ansatt den beste mann/kvinne i enhver stilling i Luftforsvaret. Den stiller videre spørsmål om hvorvidt det er etsykdomstegn ved vår organisasjon og lederutvelgelse at vi ikke har evnet å bekle stillingen som forsvarssjef på over 25 år. Dypest sett, setter artikkelen fokus på hvilken forståelse vi i Luftforsvaret legger i begrepet kompetanse, hvilke konsekvenser dette har for organisasjonen, og spør om vi egentlig har tatt en debatt om hvilken kompetanse vi som våpengren ønsker at våre toppledere skal ha for å møte dagens og fremtidens utfordringer?

Rekrutteringsprosessen

I dag rekrutteres altså majoriteten av toppledere i Luftforsvarets organisasjon blant flygere og navigatører – spesielt stillingene som luftvingsjefer og GIL. Denne bransjen (10-feltet) utgjør pr august 2009 under en tredjedel av alle yrkestilsatte i Luftforsvaret. Jagerflygere, som i særklasse har hatt størst tilgang på lederposisjoner, utgjør naturlig nok en enda lavere andel – ca 10 %, i følge Sjefen for Luftforsvarets Utdanningsinspektorat (LUI), brigader Øyvind K. Strandmann.⁵

Inngangsbilletten til den bransjen hvor den store majoritet av topplederne historisk sett rekrutteres fra, er Flyskolen. Selv om vi har flere eksempler på ledere i Luftforsvaret som har annen bakgrunn, er det rent metodisk flere potensielle feilkilder knyttet til å rekruttere majoriteten av fremtidens ledere basert på avgangskullene fra Flyskolen. Det er nærliggende å tenke at å rekruttere så mange ledere kun fra èn liten del av Luftforsvaret i seg selv er uklokt, fordi det generelt er ønskelig å ha et så stort utvalg som mulig for derigjennom å kunne få en sunn konkurranse som bidrar til å generere de beste lederne. Det er følgelig verd å merke seg at den overveldende majoritet i Luftforsvarets organisasjon aldri har søkt flyskolen – uten at deres intellektuelle, relasjonelle, etiske, organisatoriske eller lederskapsmessige kompetanse kan justeres opp eller ned av den grunn. Det er altså ingen metodisk-, empirisk- eller logisk sammenheng som gjør at ”de beste” er de som består flyskolen – det er mer presist å hevde at de som består flyskolen sannsynligvis er de som er best skikket til å fly eller være navigatører blant de som søkte flyskolen det aktuelle året. Mest eksplisitt i forhold til å påpeke problematikken rundt dette er kanskje sjefen for Luftforsvarets Utdanningsinspektorat (LUI), brigader Øyvind Kirsebom Strandman, som med glimt i øyet argumenterer: ’mange muslimske land har stagnasjon blant annet fordi de langt på vei kun evner å utnytte 50 % av sitt potensiale for vekst – ved at de i alt for liten grad evner å utnytte kvinnenes ressurser i arbeidslivet. På samme måte evner Luftforsvaret kun å utnytte 10 % av sitt potensiale fordi de i for liten grad evner å utnytte ressursene til de som ikke er jagerflygere’.⁶

Det er på en måte en todelt utfordring her: (1) vi har en lederutvelgelsesprosess som gir et for snevert utvalg, og (2) hvilke forutsetninger hviler utvelgelsen av det snevre utvalget på? Flyskolen har naturlig nok fokusert på å plukke ut de som er best skikket til å fly – og i svært begrenset grad hatt som ambisjon å selektere gode ledere. Psykolog Ivar Hansen, som var involvert i seleksjon av flygere i perioden 1968-2003, sier: ’Vårt mandat var å lage prognoser og selektere mennesker opp mot det å fly – det var oppdraget. Vi laget også andre typer prognoser – deriblant lederprognoser – men disse var noenlunde de samme som for opptak for befalsskolen’.⁷ Fokuset lå altså på å fly – ikke ift å selektere lederemner. På spørsmål om han ut i fra sin profesjonelle erfaring anser det klokt å selektere kun fra ett fagmiljø, svarer Hansen: ’Vi var involvert i en viss oppmykning rundt dette på 90-tallet, og anbefalte Forsvaret å etablere en større rekrutteringsbase – det er klart det finnes mange gode lederemner også utenfor flygermiljøet’.⁸ Psykolog Trond Haug, som har drevet med seleksjon av jagerflygere i 10 år, påpeker: ’å si at vi kan predikere at flyelevene blir gode ledere er å dra det for langt’.⁹ Haug påpeker at det sentrale elementet en ser etter er relasjonskompetanse og at en er ’et helt menneske’. At en har varme, evner å være imøtekommende, evner å innrømme egne feil, evner å være tydelig, evner å gi uttrykk for hva en mener i dialog med andre og hva/hvordan en skal gjøre det for å i fellesskap komme i mål. Dette formes i hovedsak de første to tiårene i livet, og er følgelig langt på vei formet når en kommer inn i Forsvaret – og er naturligvis ikke bransjespesifikk. ’Det er klart jeg mener at personell fra alle bransjer derfor må evalueres for å finne de beste lederne’, avslutter Haug.¹⁰

Denne profesjonelle vurderingen er ett viktig perspektiv inn i en viktig problematisering av lederutvelgelse i Luftforsvaret. Også fordi den støttes av mange sentrale aktører i Forsvaret med betydelig erfaring. Tidligere Forsvarssjef, general (p) Sigurd Frisvold, påpeker at ’det er så vidt jeg kan se ingen grunn til å tro at de en velger som 20-åring på flyskolen skal bli de beste lederne når de er 40 eller 50 – en ser mer av hvem som har gode lederegenskaper utover i karrieren’.¹¹ Sjefen for Forsvarets Stabsskole, brigader Geir Kjøsnes, argumenterer: ’lederutvelgelsesprosessen er ikke god nok slik den er i dag. En velger unge mennesker som på flyskolen ikke har et lederskapsfokus, og vi har få muligheter til å vurdere hvordan disse blir som toppledere 20 år senere. Vi er gode til å velge ut jagerflygere, kanskje best i verden – og vi kan jo ha flaks – men at slike mer eller mindre tilfeldigheter skal styre lederutvelgelsesprosessen blir helt feil’.¹²

Hvorfor har vi så en slik lederutvelgelse?

Historisk arv… og generalinspektørene

Denne artikkelen har ikke som ambisjon å forklare hvorfor vi historisk sett har hatt et institusjonalisert fokus på flygende personell/jagerflygeren som toppsjef i Luftforsvaret. Likevel er det vanskelig å skille dagens lederutvelgelse fra vår organisasjons arv, historie og røtter, så et innledende historisk riss blir nødvendig.

Mennesket synes over tid å ha vært grunnleggende fascinert over muligheten til å fly – både før og etter at denne muligheten ble reell. En fascinasjon som strekker seg langt ut over den militære dimensjonen av denne muligheten. En kan argumentere for at denne fascinasjonen er dypere og mer utbredt som rekrutteringsfaktor enn hva tilfellet er for alle andre bransjer i Forsvaret. Det synes ikke å ha vært en tilsvarende fascinasjon, barndomsdrøm og påtrykk over tid for å få muligheten til å bli sambandsoperatør eller kystartillerist, men å kunne fly ubesværet i den tredje dimensjon – luften – har gitt en persepsjon av fysisk frihet og kontroll over krefter som oppleves naturstridig for mange av oss. For mange har hovedmotivasjonen nettopp vært å få mulighet til å fly. En aktivitet som tradisjonelt har vært for de få. De selekterte. Persepsjonen av overmennesker. Som skvadronssjefen ved 331- skvadronen, oberstløytnant Bård Reidar Solheim, påpeker med glimt i øyet: ’du ser ganske ”fantastisk” ut der du suser forbi i stor hastighet – du blir ofte veldig synlig både i lufta og i forsamlinger som jagerflyger’.¹³

Den historiske arven er tung. Norske flyskvadroner tok store tap under 2. verdenskrig, men oppnådde også formidable resultater.¹⁴ Kombinasjonen av krigserfaring og nærmest legendariske resultater gjorde at etterkrigstidens luftforsvar ble dominert av jagerflygere. Som generalløytnant (p) Wilhelm Mohr påpeker: ’Jeg må jo si at dette med lederutvelgelse i Luftforsvaret er nok veldig preget av krigens erfaring. En må huske på at de fleste flygerne etter krigen hadde jo – som meg – flydd i krigen, og for oss var relasjonen til stasjonssjefen viktig. Og betingelsen for at vi følte det slik var jo at en kjente de operative betingelsene, så vi kunne alltid ta opp tema med ham dersom vi ønsket det. Og det er klart, det er vanskelig for oss som opplevde dette å slippe tak i dette behovet’.¹⁵ Innflytelsen var betydelig også utenfor Luftforsvaret, og det er neppe tilfeldig at Forsvarssjefen kom fra Luftforsvaret i perioden 1955-1963 – en form for innflytelse (en periode på åtte år) Luftforsvaret aldri har hatt siden.¹⁶ ’Det er klart 2. verdenskrig og vårt samarbeid med Royal Air Force spiller en vesentlig rolle, og at fokuset på flygerne ble naturlig. I de fleste land var det vanlig at piloter fikk dominere’, sier generalmajor (p) Arnt Sandli.¹⁷ Nye generasjoner flygere kom inn i et mønster, et tankesett og en kultur som dyrket flygeren som operativ sjef og leder. Selv om tapene under 2. verdenskrig naturligvis sluttet da krigen var over, var likefullt 50- og 60-tallet preget av meget høy aktivitet og stygge ulykkesstatistikker. Etter hvert beveget en seg i større grad fra et flyvåpen til et luftforsvar, og gradvis kom de øvrige operative bransjer som vi kjenner i dag, som kontroll- og varslig og luftvern, for som Wilhelm Mohr sier: ’En ting er jo flyoperasjoner, men en annen ting er jo forsvaret av flyplassen selv. Og det er klart, det har jo vært en utvikling som vi ikke kjente til. Vi hadde jo lett luftvern vi også, men de gikk sin egen vei – de tilhørte jo hæren og ikke oss’.¹⁸ Kultur og fokus lå imidlertid fortsatt på kampflyet som våpenplattform. Det var flygeren som i størst utstrekning tok risiko, og som følgelig best kunne ta operative beslutninger med (potensielt) de største konsekvensene. Kombinasjonen av dette har skapt en kultur hvor flygeren – spesielt jagerflygeren – opplever å være en del av et lite men selektert, skjermet, høyt prioritert og meget ressurssterkt miljø.

For en som har fulgt miljøet relativt tett i operativ sammenheng, så har jeg selv ofte latt meg imponere over kompetansen, dedikasjonen, viljen og evnen til å utføre komplekse taktiske operasjoner som ofte er preget av betydelig risiko – kanskje spesielt innen jagerflymiljøet. Ingen betviler den taktiske operative kompetansen til eksempelvis jagerflymiljøet – tvert i mot; det er avdelinger de aller fleste i Luftforsvarets organisasjon er stolte over. De er gode. Som sjefen for 138 Luftving, brigader Tom Guttormsen, påpeker: ’Jagerflymiljøet driver meget profesjonelt, og jagerflygere får mye erfaring og stort ansvar tidlig – jeg er kjempeimponert over mye av det de presterer. Det må vi ha med oss når vi diskuterer lederutvelgelse i Luftforsvaret’.¹⁹ Spørsmålene blir naturlig nok om kompetansen på taktisk nivå, som er meget betydelig, automatisk lar seg overføre til mer overordnede nivå som leder for større deler av hele organisasjonen?

Ett sentralt element i Luftforsvarets rekruttering av toppledere, er den strukturelle begrensningen som ligger i at Luftforsvaret har satt som ”må-krav” at luftvingsjefene ved flystasjonene må være fra 10-feltet. Det sørger naturlig nok for en betydelig skjevhet i rekrutteringsgrunnlaget når 6 av 12 oberststillinger forbeholdes 10-feltet, og 2 av 4 brigaderstillinger likeså. Dette er formelle strukturer som ligger fast, mens de uformelle strukturene ift valg av toppledere kanskje er vel så sterke. Luftforsvarets eneste stilling med generalmajors grad, stillingen som generalinspektør, har alltid vært bekledd av en jagerflyger til tross for at stillingen er åpen for andre bransjer, og kan kanskje illustrere dette poenget.²⁰ En må altså skille mellom formelle og uformelle strukturer som til sammen bidrar til å forme Luftforsvarets lederutvelgelsesprosess.

Sentralt for lederutvelgelsen i Luftforsvaret generelt, og beslutningen om at kun luftoperative (10-feltet) kan søke stillingen som luftvingsjef på flystasjonene spesielt – er Luftforsvarets til enhver tid sittende generalinspektør. ’Det er klart at fokuset på 10-feltet og jagerflygere har veldig mye med GILs innstilling å gjøre’, sier tidligere sjef for CAOC 3, generalmajor (p) Tor Arnt Sandli.²¹ Dette bekreftes av generalmajor Espen Amundsen, tidligere Stabssjef i Luftforsvaret, tidligere sjef for Personell-, Økonomi- og Styringsstaben (PØS) i Forsvaret, nå sjef for Økonomi- og styringsavdeling i Forsvarsstaben. Amundsen bekrefter at GIL har meget stor innflytelse på utnevnelser av oberster og brigaderer i Luftforsvarets organisasjon, og at dette i stor grad styres gjennom premisser lagt inn i stillingsbeskrivelsene. I praksis er det svært sjelden at GILs rangering ikke følges, selv om det formelt er en omfattende og kvalitetssikret prosess som til slutt presenteres forsvarssjef og eventuelt forsvarsminister.²² I praksis betyr dette at dersom GIL har vilje til å oppheve kravet om at luftvingsjefene må være fra 10-feltet, så ville dette være relativt enkelt å endre på.

Så hvorfor blir det så avgjørende at luftvingsjefene på flystasjoner i Luftforsvaret (pga formelle og uformelle strukturer) – og stilingen som generalinspektør (pga uformelle strukturer) – må være flygere eller navigatører? Siden stillingen som generalinspektør blir så sentral ift dette spørsmålet, kontaktet jeg de tre siste generalinspektørene for å få deres perspektiver på tema. Som vi skal se, har de tre generalinspektørene nokså ulike innfallsvinkler for å besvare dette spørsmålet.

Generalmajor (p) Per-Oscar Jacobsen påpeker at ’Det er nødvendig å prioritere de operative fagfeltene – ikke fordi de nødvendigvis er de beste eller fordi de har valgt de linjene, men pga den erfaringen de får gjennom tjenesten. Det er altså ikke nødvendigvis slik at det handler om personlige eller individuelle kvalifikasjoner (de ligger solid i bunnen for enhver vurdering, uansett tjenestefelt), men hvilke stillinger en har hatt, hvilken kompetanse en har ervervet og hvilken faglig integritet en derved besitter – og da blir det jo lett slik at det blir jagerflygere som blir luftvingsjefer og senere GIL. Når det gjelder 10-feltet og jagerflygere spesielt, så må en være klar over at det er mange formelle og uformelle diskusjoner på toppnivå mellom GIL, forsvarssjefen og ministeren – og der er det vanskelig å delta på en ordentlig måte dersom en ikke har jagerflybakgrunn. En er da i et forum hvor det ville vært negativt for Luftforsvaret om en ikke hadde hatt jagerflybakgrunn, og på detaljerte spørsmål måtte svart: ”vent litt, jeg må sjekke med stabssjefen min, eller en jagerflyger” – det ville vært en klar ulempe, hvor man på mange måter ville ha undergravet GIL’s autoritet og faglige integritet blant de øvrige militære og sivile toppsjefene’.²³

På spørsmål om ikke denne måten å rekruttere toppledere på har et islett av selvoppfyllende profeti eller sirkelargumentasjon, fordi en da må være luftvingsjef for å bli GIL, og jagerflyger for å bli luftvingsjef, svarer Jacobsen: ’Det nøkterne og objektive er hvilken bakgrunn kandidatene har når de blir oberster og om de har hatt de mest krevende jobbene, og så får man velge derfra – og da faller det nærmest ut av seg selv hvem det er som har vært heldig å ha hatt disse jobbene. Men hovedårsaken ligger altså i at når GIL skal snakke med forsvarssjef og minister, så er det en klar ulempe å ikke ha jagerflybakgrunn for å kunne opptre med 100% faglig tyngde. Selv forsvarssjefen [Diesen] sier jo at han heller vil ha en ekstra skvadron jagerfly enn en ny bataljon i hæren, så da blir det ekstra viktig at vi har toppkompetansen på jagerfly helt opp i toppen, så sånn er det jo bare. Det er jagerflygeren som er sjef for COMAO’n og blir skutt på. Den erfaringen får du ikke andre steder, og så enkelt og så vanskelig er det ift toppstillinger, og det er der jagerflygerne vil ha en fordel. Det er et lite luftforsvar, og jeg tror det vil være vanskelig å komme unna det’.²⁴

På spørsmål om det her vil være grunnlag for å skille mellom rene operative stillinger på FOH/CAOC og en luftvingsjef, hvor sistnevnte kanskje i mindre grad er involvert i operative minutt-til-minutt beslutninger og mer involvert i budsjettarbeid, virksomhetsstyring, personell & økonomi, og lede alle mennesker og avdelinger på en luftving, svarer Jacobsen: ’Jeg er for så vidt enig i det, og nå har skvadronsjefene blitt oberstløytnantstillinger og dermed operative sjefer, så jeg er ikke uenig i at det er en mye mer organisatorisk stilling, med virksomhetsstyring og budsjetter. Det vil derfor måtte bli gråsoner ift hvem en bør prioritere inn i slike stillinger, og derfor aksepterer jeg at det kan være personell fra andre operative bransjer som kan ha stillingen som luftvingsjef. Men vi er altså et lite luftforsvar, og når vi er så små så er det vanskelig å gi samme mulighet for alle til å avansere. Så selv om det blir en form for selvoppfyllende profeti, så er det altså slik at 10-feltet og jagerflygere har hatt en del jobber som gjør dem mer kvalifisert, og når du har mange av dem, så vil du nok ha noen sorte får, men også noen lysende stjerner som det kan bli vanskelig å konkurrere mot. Når det gjelder toppstillinger så er det jo mulighet for avansement for de øvrige bransjene innen de fellesstillingene som er tilgjengelig, selv om Luftforsvaret generelt har vært dårlige til å konkurrere seg inn der’.²⁵

Jeg spør så om – i den grad detaljerte spørsmål om jagerflyoperasjoner/ kapasiteter ofte diskuteres mellom minister, forsvarssjef og GIL – ikke den detaljerte kunnskapen om jagerflyoperasjoner vil oppleve en viss erosjon de 10-15 årene etter aktiv tjeneste ved skvadronen, slik at detaljerte spørsmål likevel kan være vanskelig å kommunisere direkte – og at diskusjoner på det nivå kanskje i større grad fokuserer på en bredere og mer helhetlig vurdering av hva luftmakt i stort kan bidra med. At det kanskje i mindre grad blir bransjevise kapasiteter som blir avgjørende, til fordel for mer komplekse diskusjoner om eksempelvis utfordringene i Afghanistan, hvordan luftmakten kan bidra i en helhetlig tilnærming til konflikten, for i gjennom denne type kompetanse kunne diskutere, argumentere og gi råd som GIL? ’Jeg er enig i at jagerflykompetansen blir lite relevant der, men dette hører jo i store grad mer hjemme på operativt hovedkvarternivå. Det har mao ikke den store relevansen ift hva Luftforsvaret kan bidra med, hva som er spydspissen, hva som er kjernevirksomheten osv – det har med jagerfly å gjøre, det er der fokuset må ligge – som forsvarssjefen sier, uten et jagerflyvåpen så kan en legge ned resten av Forsvaret, fordi da begynner resten å bli irrelevant på mange måter, i hvert fall i nasjonal sammenheng’.²⁶

Generalmajor (p) Jacobsens synspunkter er interessant sett fra flere perspektiver. For det første synes det å være en meget kraftfull redegjørelse for hva han dypest sett legger i begrepet kompetanse, hvilken tyngde denne kompetansen bør ha i vår seleksjonsprosess – og hvorfor. Det er jagerflyvirksomhet som er kjernevirksomheten i Luftforsvaret, topplederne bør ha førstehånds kunnskap og erfaring med denne kjernevirksomheten, det er dette som etterspørres i samtaler med forsvarssjef og forsvarsminister – og som han konkluderer: ’så sånn er det jo bare’.²⁷ Annen kompetanse blir underordnet dette spørsmål, og derved bare i begrenset grad relevant. Dernest er perspektivet interessant fordi generalmajor (p) Jacobsen målbærer synspunkter og holdninger i jagerflymiljøet som er relativt utbredt, selv om mange synes å ha et mer nyansert syn, og at miljøet slik sett er langt fra homogent.

Flere erfarne jagerflygere har formidlet sine meninger som et ledd i forarbeidet med denne artikkelen, men av ulike årsaker ikke ønsket å stå frem med navn. Etter samtaler med flere erfarne jagerflygere på kaptein-, major- og oberstløytnantnivå om de synspunktene som forfektes, så bekreftes det at slike oppfatninger er relativt godt utbredt i miljøet, og jeg velger derfor å gjengi disse til tross for at det rent metodisk er uheldig å referere til kilder som ikke er etterprøvbare.

Felles for disse synspunktene synes å være at jagerflyoperasjoner oppleves å være den i særklasse mest sentrale virksomheten Luftforsvaret bedriver. Andre systemer er derfor i utgangspunktet støttesystemer for jagerflyoperasjoner, og følgelig må en toppleder ha førstehånds kunnskap om- og erfaring med jagerflyoperasjoner. Uten denne type erfaring vil man ikke være troverdig som leder. Man blir en slags gallionsfigur som må delegere vekk de spørsmål som er av betydning. Flere gir uttrykk for at det oppleves som et problem i miljøet at luftvingsjefer og GIL ikke er tilstrekkelig operative, til tross for å ha vært jagerflygere. Det er lenge siden de var fullt ut faglig oppdaterte, og dette gir følgelig mindre troverdighet som leder. Dårlige GIL’er blir delvis forklart med for begrenset operativt fokus, som begrunnes i at det er for lenge siden en hadde detaljkompetansen på det å fly jagerfly. En burde, hevder noen, se mer i retning av amerikanernes system, hvor en mer jevnlig sendes tilbake til operative stillinger hvor en opprettholder utsjekker og derved får mulighet til å opprettholde tilstrekkelig operativ detaljkunnskap. Generalløytnant (p) Michael C. Short, som var NATOs luftkommandør i Kosovo-krigen (1999), trekkes frem av èn som et godt eksempel på en god operativ leder, da denne blant annet fortsatt hadde sin autorisasjon for å fly F-15 mens krigen pågikk – en var operativt skikket for lederstillingen. Erfaring fra fellesoperasjoner eller stabsfunksjoner i internasjonale operasjoner er for så vidt interessant, men oppleves ikke spesielt relevant sett i forhold til det å ha operativ kompetanse og innsikt i det å fly jagerflyoperasjoner. Det ville også vært uheldig ovenfor allierte nasjoner, som på samme mate ville opplevd en sjef uten jagerflybakgrunn som en gallionsfigur uten tilstrekkelig erfaring og innsikt til egentlig å bli tatt på alvor. En innser at dette kanskje ikke er en hensiktsmessig bedriftskultur, men det er nå slik det er – internasjonalt vil en ikke ta en luftvingsjef eller GIL som ikke er jagerflyger på alvor. Dersom en åpner opp for andre fagfelt risikerer en at fagmiljøet og det operative fokus forvitrer. Den direkte linjen mellom jagerflymiljøet på taktisk nivå og GIL (som i dag er jagerflyger) vil brytes dersom en med annen fagbakgrunn får stillingen, og derved øker avstanden mellom fagmiljøet og GIL som allerede oppleves for stor fordi generalinspektørene ikke er tilstrekkelig operative. I spørsmål som flysikkerhet og en rekke operative spørsmål vil en ikke-flyger ha svært begrenset troverdighet, og potensielt skape mye støy i fagmiljøet. En kan akseptere en operativ/sikkerhetsmessig beslutning man er uenig i fra en som har flybakgrunn, men kommer tilsvarende beslutning fra en uten slik erfaring, vil det være en stor utfordring. Den autorisasjonsmyndighet for flyging som tilligger disse stillingene trekkes i mindre grad frem, men kombinasjonen av alle disse faktorene gjør det uheldig, lite ønskelig eller direkte feil om andre bransjer bekler stillingene. En er taktfull nok til å understreke at dette ikke handler om intelligens, lederevner eller nødvendigvis menneskematerialet – men basert på den erfaring en får som jagerflyger. Denne er såpass unik og faglig tung at det hjemler tilstrekkelig grunn til at jagerflygere også kan bli sjefer på luftvinger som primært driver med annen virksomhet – for eksempel helikoptervirksomhet, maritime patruljefly og flytransport – men ikke motsatt. Det ligger på en måte i Luftforsvarets og jagerflyoperasjonenes primæroppgave og natur at det må være slik. Igjen: ’sånn er det jo bare’, som Jacobsen påpeker.

Dette synes å være hovedbegrunnelsene for at toppsjefer i Luftforsvaret bør være jagerflygere, i følge denne fløyen innen jagerflymiljøet. Det oppleves litt ugreit å argumenterefor dette synet, og det er på en måte en kombinasjon av alle disse faktorene som i sum akkumulerer seg til konklusjonen – det føles ikke riktig å åpne opp for andre fagfelt. Det handler om troverdighet innad i jagerflymiljøet, og troverdighet utad ovenfor andre aktører i Forsvaret, dets politiske og militære ledere, og i internasjonale fora.

Det kanskje mest interessante i dette er persepsjonen av kompetanse. Det fremstår som en noe smal tilnærming til begrepet, hvor dybde og ikke bredde blir fremtredende. Det er i større grad operatørens fokus, og ikke den som har bredde og erfaring til å samle ressurser, tolke og forstå komplekse sammenhenger, og argumentere i forhold til helhet. Det synes å i langt sterkere grad å handle om fag – og ikke lederskap. Det er fagmannen som idealiseres, og i mindre grad lederen. Med andre ord, til tross for at generalløytnant (p) Short (Luftkommandøren i Kosovo, 1999) ville gjort det relativt godt på listen over de mest inkompetente strategiske luftmilitære ledere i nyere militær historie, så fremstår fagmannen som et forbilde. Ingen jeg har snakket med innen dette miljøet har trukket frem behovet for å lede Luftforsvaret som en helhetlig organisasjon som sammen skal levere produktet luftmakt i bred forstand.

At det mest sentrale luftmilitære bidrag Norge leverer internasjonalt (i Afghanistan) høsten 2009 er helikoptre (NAD) som kan evakuere sårede og bidra med begrenset nærstøtte/selvforsvar, kunne vært et eksempel på at vi må tenke bredt rundt leveransen luftmakt. Eller Orion-miljøet som deployerte til Italia for å delta på Active Endeavour høsten 2005 og høsten 2006, og som har fått en såpass formidabel sensorkapasitet at vi foreløpig ikke evner å utnytte hele det militære potensialet som ligger i plattformen. Eller det forhold at kontroll- og varslingstjenestens behov for å fornye sensorparken slik at vi i en nasjonalkontekst kan produsere et luftbilde som gjør at vi kan ta tidsriktige og gode operative/politiske beslutninger til beste for hele forsvaret/samfunnet, inntil nylig kun har fått begrenset fokus og prioritet, osv. Skal vi følge samme logikk som tidligere, så vil det være vanskelig for GIL å ha troverdighet som toppleder innen noen av disse fagfeltene. Dette fremstår som en relativt ubalansert persepsjon av hvilken kompetanse en toppleder må ha. Begrepet luftmakt synes i stor grad å relateres til jagerflyoperasjoner, og i liten grad preget av nødvendig systemtenkning. Som sjefen for 131 luftving på Maagerø, oberstløytnant Tonje Skinnarland, påpeker: ’Fra mitt ståsted går dette først og fremst på organisasjonens mulighet til å levere det produktet vi skal, nemlig luftmakt. En slik selektiv lederutvelgelse som vi har i dag skaper en kultur i Luftforsvaret, og et lederskap, som blir for snevert fordi en ikke evner i tilstrekkelig grad å ivareta og ha fokus på hele luftmaktsperspektivet. Luftforsvarets ofte for ensidige fokus på det som flyr – og spesielt jagerfly – har den konsekvens at vi for ofte får for dårlige beslutninger og for lite oppfølging av andre strukturelementer som er nødvendig for å få hele produktet luftmakt til å fungere som en helhet. Dette er min hovedbekymring. For å kunne levere et helhetlig produkt, er dette med andre ord en uhensiktsmessig måte å drive en organisasjon på.’²⁸

En skal merke seg at innen denne noe konservative fløyen innen jagerflymiljøet, så blir faktorer som variert bakgrunn, gode akademiske resultater, erfaring fra fellesoperasjoner, stabserfaring, evnen til å kommunisere/få gjennomslag, og lignende – i svært liten grad trukket frem som viktig. Dette er nokså diametralt motsatt av perspektivet til de som har toppledererfaring, og er i seg selv interessant. Dette er noe vår organisasjon bør ha et bevisst forhold til, dersom vi ønsker å endre lederutvelgelsesprosessen, rekruttering til fellesstillinger/forsvarssjef, osv.

Generalmajor (p) Jacobsen er eksplisitt i sitt syn på lederutvelgelsesprosessen: ’hovedårsaken ligger altså i at når GIL skal snakke med forsvarssjef og minister, så er det en klar ulempe å ikke ha jagerflybakgrunn for å kunne opptre med 100 % faglig tyngde’.²⁹ Jeg ba to av de siste forsvarssjefene om å lese igjennom Jacobsens kommentarer for så å kommentere hvorvidt de delte hans perspektiver – dette fordi Jacobsen ga uttrykk for at det nettopp var i dialogen med dem at dette ble sentralt:

’Jeg er helt uenig i dette’, sier tidligere forsvarssjef Sverre Diesen.’GIL må ha en solid forståelse for hele luftmaktsspektret, både teoretisk og praktisk, men det forutsetter selvfølgelig ikke at han er jagerflyger og har den spesifikke erfaringen. Det Jacobsen åpenbart ikke tenker på er at da kan ikke GIL samtidig mene noe om luftvern, fordi han ikke har luftvernbakgrunn. Eller at forsvarssjefer fra Hæren ikke kan mene noe kvalifisert om verken ubåter, jagerfly eller forholdet mellom dem etter som han ikke har erfaring fra noen av systemene. Hva er logikken her?’, spør general (p) Diesen.³⁰

’Jeg stiller meg litt undrende til Jacobsens perspektiv’, svarer general (p) Frisvold.³¹ ’I min tid var det ikke slik at ministeren diskuterte jagerflyoperasjoner i detalj med GIL – slike detaljer ble ivaretatt i forkant og på andre nivå. Det er klart man ikke velger en GIL som ikke har peiling på jagerflyoperasjoner, men jeg tror altså at andre bransjer kan tilegne seg slik kompetanse i tilstrekkelig grad. På dette nivået handler det mer om kompetanse i bred forstand - ikke et smalt operatørperspektiv. Jeg opplever dette som litt typisk for deler av flygermiljøet, og jeg har i grunnen lite til overs for et slikt smalt fagperspektiv. Utfordringen blir å få en solid plattform som toppleder, og en slik bredde fordrer en variert tjenestebakgrunn og erfaringsbrønn - og hvordan du som leder har egenskaper som får ansatte og avdelinger til å trekke i samme retning. Det må gjerne være en jagerflyger som bekler topplederstillinger i Luftforsvaret, men jeg tror det er på tide å åpne opp for andre bransjer, og tenke nytt og bredere ift begrepet kompetanse', sier general (p) Frisvold.³²

I motsetning til generalmajor (p) Jacobsen, synes etterfølgeren som generalinspektør for Luftforsvaret, generalløytnant (p) Tomas C. Archer, å dele mange av forsvarssjefenes innfallsvinkler. ’Jagerflygere blir jo opplært til at de er kremen av kremen i forsvarsgrenen. Som GIL besøkte jeg flyskolen en gang, og omtalte dem som ”kremen av norsk ungdom”. En tilstedeværende dultet borti meg og sa: ”de er egentlig ikke det, vet du” – og det hadde jo vedkommende helt rett i. De er flinke til å fly, men den elitekulturen må vi komme oss litt bort fra – det er mange meget dyktige medarbeidere i Luftforsvaret som ikke har flydd jagerfly. Jeg tror altså det er galt å prioritere 10-feltet. Stillinger fra oberst og oppover bør være fristilte, hvor beste mann eller kvinne bør få jobben. Det er jo opptil flere forsvarssjefer som ikke har vært jagerflygere, så kanskje er det mulig for andre å lede Luftforsvaret også’.³³ For Archer er det likevel ett unntak – hovedflystasjonene ved Ørland og Bodø: ’Jeg mener luftvingsjefene på Ørland og Bodø bør være jagerflygere fordi disse er så tett knyttet opp mot jagerflyoperasjoner, og dette krever ideelt sett jagerflygere som sjefer’, argumenterer Archer, og fortsetter: ’F-16 gir en meget god operativ erfaring som er nyttig å ta med seg videre. En samarbeider med hele Forsvaret – spesialstyrker, hæren, maritime styrker, allierte styrker … det gir nødvendig operativ bredde’.³⁴

Det er spennende at den forrige generalinspektøren i Luftforsvaret tenker så nyansert rundt lederutvelgelsesprosessen i våpengrenen. Det bør imidlertid legges til, som nevnt innledningsvis (side 2 og fotnote nr 4), at Archer ikke utnevnte andre enn 10-feltere til stillinger som luftvingsjefer på luftvinger med flyaktivitet, som er ett av hovedtemaene for denne artikkelen. Slik sett er det mindre samsvar mellom hans synspunkt i dag sett opp mot hans praksis som GIL, enn det uttalelsene gir uttrykk for. Følgelig ønsker Archer at selve indrefileten i Luftforsvarets organisatoriske hierarki – sjefen for de stasjonene som har jagerflyaktivitet, Ørland og Bodø – forbeholdes jagerflygere, uten at han redegjør for hvorfor dette argumentet ikke gjelder andre flygere/avdelinger i Forsvaret. Det burde da kanskje vært naturlig at luftvingsjefen på Andøya formelt forbeholdes personell fra Orion-miljøet?

Spennvidden i hvordan jagerflymiljøet internt vurderer temaet for denne artikkelen kan kanskje eksemplifiseres gjennom perspektivene til Jacobsen og Archer. Hvem som best reflekterer hovedstrømningene i miljøet er imidlertid mer usikkert. Archers perspektiv om å løse opp i elitekulturen og jagerflymiljøets egen persepsjon av egen betydning er verd å merke seg i en videre diskusjon om hvilken kompetanse en toppleder i Luftforsvaret bør besitte, og er noe artikkelen vil komme tilbake til.

Sittende generalinspektør, generalmajor Stein Erik Nodeland, skjønner godt at spørsmålet rundt lederutvelgelse diskuteres: ’Det er et vanskelig tema med mange avveininger, og jeg skjønner jo at dette for mange medarbeidere ikke fremstår spesielt motiverende, så jeg vedgår gjerne at din hovedproblemstilling i utgangspunktet er litt vrien å håndtere. Det som har vært hovedbegrunnelsen for beslutningen om at luftvingsjefene må ha flyoperativ bakgrunn er først og fremst at dette har med flyvirksomhet å gjøre. Tidligere hadde vi jo et system hvor en hadde en gruppesjef med flyoperativ bakgrunn, og i det systemet var det jo ingen problemer knyttet til at stasjonssjefene hadde en annen operativ fagbakgrunn. Generalløytnant (p) Svein Ivar Hansen med luftvernbakgrunn var stasjonssjef på Rygge, og de kunne ikke ha hatt en bedre sjef. Så gikk vi over til en ny struktur hvor vi etablerte luftvingene, og disse ble jo veldig spesialisert og rettet inn mot flyvirksomheten, hvor vi jo har flere stasjoner som bare har èn flytype. Og i forhold til en slik vurdering, så mente jeg – beslutningene går for øvrig tilbake før jeg ble GIL også – så mente jeg at det burde være en 10-felter som satt i den stillingen. Jeg ønsket å være tydelig og ærlig på dette, og har fulgt opp dette i forhold til valg av luftvingsjefer senere. Derfor blir tallene i denne artikkelen så vidt skjeve. Mitt ståsted er at en nok kan diskutere behovet for generell kunnskap sett opp mot den mer spesielle fagkompetansen som leder, og det er naturligvis mange måter å tenke rundt dette på, men jeg har en ganske klar oppfatning av at dette med flyging bør ha fokus, og at en sjef bør kunne ivareta dette perspektivet og følge opp det. Så det er hovedgrunnen til mitt ståsted. Dette går nok spesielt på flysikkerhet, autorisasjonsmyndighet og det å forstå virksomheten – det vi kaller ”supervision”. En må huske at flysikkerhetskulturen på skvadronen er en ganske unik, og utviklet over tid. Jeg mener at luftvingsjefen har en viktig rolle å spille ett nivå over – og spørsmålet blir egentlig: hvor mange nivåer skal en ha, og må det være luftvingsjefen som ivaretar det? Ønsker vi å åpne opp disse stillingene for flere enn 10-feltet, kan et alternativ være at en hele tiden veksler mellom at stabssjef og sjef måtte ha 10-felts bakgrunn for å ivareta ”supervision”. Slike løsninger kan vi innføre om vi vil. Men vi må da bli enige om at det er viktig, og så finne fornuftige måter å gjøre det på. Men jeg kjøper ikke helt at vi kan klare oss uten flygere ift dette tema. Jeg tror vi enda har en vei å gå før denne sikkerhetskulturen er etablert innen for eksempel bakkebasert luftvern, selv om vi jobber aktivt for at den skal gjennomsyre hele organisasjonen. Flybakgrunn er spesiell i så måte.

Samtidig berører dette spørsmålet om lederutvelgelse og flysikkerhet, og hvor grensene skal gå – er det greit om ikke-operative offiserer blir sjefer? Jeg diskuterte forleden med representanter fra K&V-bransjen hvilke kvalifikasjoner som var nødvendige for å inneha en luftoperativ lederstilling. Vi kom inn på dette med flysikkerhet og ”supervision”, og behovet for at en har erfaring til mer eller mindre intuitivt skjønne når farlige hendelser var i ferd med å oppstå. De argumenterte for at K&V absolutt hadde erfaring og kompetanse til å ivareta dette. Så spurte jeg dem om dette kunne vært ivaretatt av en med bakgrunn fra luftvern, og da ble de plutselig stille og langt mer usikre. Så hvor setter en på en mate grensen? Settes den på 10-feltet? 10-felt og K&V? De operative bransjer? Eller alle bransjer? Som sagt, jeg skjønner at det ikke er så veldig motiverende for mange i Luftforsvaret, og vi skal være forsiktige med å dra med oss holdninger som man føler har vært gyldige i mange år, men som kanskje egentlig ikke er det. Jeg har signalisert at jeg vil ha en gjennomgang med ledelsen i Luftforsvaret om dette tema. Vi må ha en diskusjon om hvilke stillinger og hvilke kvalifikasjoner som blir viktige i tiden foran oss. Og hvorvidt vi bør ha et forbehold om 10-felts bakgrunn i enkelte stillinger. Tiden går, ting utvikler seg og kanskje bør en se annerledes på enkelte ting – men vi må være sikre på at argumentene holder vann. Og det finnes andre løsninger. Jeg tror nok du har et poeng i forhold til at karriereveien i Luftforsvaret blir litt smal – karriereløpet har til en viss grad blitt (1) skvadronssjef på jagerfly, (2) luftvingsjef på en av hovedflystasjonene og deretter (3) GIL. Tidligere så var jo karriereløpet skvadronsjef, gruppesjef, stasjonssjef og til slutt luftkommandør – og så stoppet det der. Det er liten tvil om at det blir for smalt. Det erkjenner jo alle. Så rent historisk er nok dette riktig. Og av same årsak så tror jeg nok ikke at det er tilfeldig at vi ikke har hatt en forsvarssjef på 25 år. Samtidig så har det skjedd endringer i Forsvaret. Vi har forstått at bredde blir viktig, og det er jo mange offiserer fra Luftforsvaret som har nådd opp i fellesstillinger. Og systemet ser jo hva som foregår. Når jeg var major/oberstløytnant ble det lagt vekt på fellesstillinger. I dag er det stillinger i internasjonale operasjoner som teller. Vi har flere 10-feltere i dag som har opparbeidet seg en god bredde, så utviklingen er utvilsomt på gang. Den ene forklaringen er jo at vi er involvert på en helt annen måte enn før, med betydelig erfaring fra internasjonale operasjoner som er en viktig del av virksomheten vår. Og jeg tror dette er med på å åpne øynene for mange. Vi har Luftkrigsskolen som har et helt annet perspektiv på dette nå enn for ti-femten år siden, så det er mange faktorer som er med på å påvirke dette. Så jeg synes jo absolutt det er riktig å diskutere hvorvidt det trenger å være en flyger som er GIL. Jeg er ikke så sikker på det, men det er klart, om du ikke har strukturer som leder inn mot GIL, så blir det jo litt ugreit – jeg ser den. Akkurat nå fikk de jo for øvrig en ny sjef i Danmark som ikke er flyger – han har annen operativ bakgrunn – så det er noe bevegelse her, det må vi erkjenne’.³⁵

’I forhold til dette med at GIL bør være operativ og fly, og at dette får fokus, det synes jeg blir veldig snevert. Men det er nå mitt synspunkt. Da har jeg følelsen av at det virkelig er skvadronsperspektivet som når frem. Jeg hadde jo en periode hvor jeg fløy litt for et par år siden, men det hadde nok mer en slags symboleffekt, for å være ute i organisasjonen og snakke med miljøet – men jeg tror ikke det er det som avgjør om jeg gjør en god jobb eller ikke. Tvert i mot, så er nok det helt andre ting’.³⁶

’Samtidig så er det viktig å være ærlig. Jeg opplever at vi ikke alltid har vært det. Vi har åpnet opp for noe formelt, men ikke reelt. Og vi må teste våre egne holdninger, for tiden går, og ting endrer seg. Men ærlighet går også andre veien. En dimensjon av dette knytter seg til historisk erfaring og perspektivene hos de som har opplevd krig. Jeg husker Wilhelm Mohr hadde et kraftig oppgjør rundt dette for mange år siden. Han fokuserte jo på fagbakgrunn og betydningen av ledere med denne type kompetanse. Så jeg tenker at dersom de mener det, så burde vi kanskje ta det inn i vurderingene våre. Er det likevel noe i historien som var riktig? Vi liker jo på en måte å kaste ting rundt litt hastig i dag, men kanskje er det noen historiske erfaringer som gjør at det kanskje ikke er så lurt? Jeg vet ikke helt selv, men tror det er lurt av og til å reflektere rundt dette. Er det slik at det en gjorde før faktisk er smart, eller er det bare slik at tiden har gått fra denne type tenkning?’.³⁷

’Så hvordan vil fremtiden bli? Jeg kunne tenkt meg, ideelt sett, at vi hadde et ”startfelt” ut fra luftkrigsskolen med alle bransjene i Luftforsvaret, hvor vi sørget for at flygere og andre bransjer ville få mulighet for å tilegne seg tilstrekkelig breddekompetanse videre i karrieren. Vi ville derved hatt en sunn konkurranse hvor den beste ville nådd opp til slutt. Det blir med andre ord viktig at alle får den karrieremuligheten. Det ville vært idealsporet. Så må vi prøve å finne balansen nå, og i tiden fremover. Jeg har jo hatt jobben som GIL i fem år, og jeg merker at en endrer en del standpunkter i forhold med en del holdninger man hadde når en gikk inn i stillingen, og det er vel bare naturlig og kanskje sunt? Men jeg tror altså at vi er på vei i den retningen, så den artikkelen din passer nok tidsmessig i forhold til dette, og jeg har som sagt tenkt å gå videre med dette å vurdere hva er det reelle her. Så får vi se hvor vi ender i forhold til dette spørsmålet’.³⁸

Generalinspektør Nodeland er med andre ord åpen for en diskusjon om vi i dag har enhensiktsmessig lederutvelgelse i Luftforsvaret. Hans tanker om et felles ”start-felt” etter Luftkrigsskolen er en spennende tanke, som er i tråd med det mer generelle utgangspunktet for denne artikkelen. Å ha luftoperativ bakgrunn er naturligvis en styrke for en søknad om å bli luftvingsjef eller GIL – men det er ikke den eneste kvalifikasjonsfaktoren. Vi må tenke mye bredere rundt begrepet kompetanse, og ta inn over oss de ulike aspektene ved utdanning, erfaringer, lederegenskaper og andre kompetanseaspekter som til sammen akkumulerer seg til de beste kandidatene. Operativ erfaring blir èn viktig dimensjon når en setter kravene til en slik stilling, men samtidig må vi ta en mer grunnleggende diskusjon om hvilken kompetanse vi ser etter. Og det blir viktig å lage strukturer som gjør at alle har en mulighet til å kvalifisere seg – vi må ønske å etablere slike strukturer, fordi vi derved åpner opp for karrieremuligheter og en bredde i toppen som vil bidra til å utnytte organisasjonens iboende ressurser på en mye bedre måte. Er du dyktigst, så må det være et ønske fra organisasjonen at den legger til rette for at du kan bekle de stillinger og få den erfaring som gjør deg til den beste sjefen – uavhengig av opprinnelig bransjebakgrunn.

I forlengelsen av dette; generalmajor (p) Jacobsen var tydelig på hva som erluftforsvarets kjerneaktivitet: ’(…) hva som er spydspissen, hva som er kjernevirksomheten osv – det har med jagerfly å gjøre, det er der fokuset må ligge (…)’.³⁹ Dette synes å være i tråd med opplevelsen mange aktører innen jagerflymiljøet har. Kanskje dette synet er utbredt innen større deler av det flyoperative miljøet mer generelt – det har ikke denne artikkelen empirisk grunnlag for å si noe om. Generalinspektør Nodeland uttrykker seg mer generelt, og sier at ’det som har vært hovedbegrunnelsen for beslutningen om at luftvingsjefene må ha flyoperativ bakgrunn er først og fremst at dette har med flyvirksomhet å gjøre’, og at karriereveien for mange i Luftforsvaret historisk sett ofte har vært knyttet til flyvirksomhet (skvadronssjef, gruppesjef, stasjonssjef, luftkommandør).⁴⁰ En skal merke seg dette fokuset, som jeg opplever det er grunnlag for å problematisere og som det blir viktig for Luftforsvaret som organisasjon å diskutere. Er det et for smalt perspektiv å definere jagerflyoperasjoner eller flyvirksomhet som ”Luftforsvarets kjerneaktivitet”? Å definere kjerneaktivitet er et helt sentralt strategisk valg for en organisasjon, og førende for svært mye av de viktigste valgene organisasjonen tar, og de strukturene som etableres. Dersom en fra en er ca 20 år får høre at en er ”spydspissen”, som Jacobsen synes å mene, og det absolutte origo i organisasjonens kjernevirksomhet – så vil det følgelig avstedkomme et perspektiv, en orientering og et syn på Luftforsvarets totale leveranse som en kan argumentere for blir skjevt. Et alternativ ville vært å sagt at Luftforsvarets kjernevirksomhet er knyttet til leveransen ”luftmakt”. Det er luftmakt Luftforsvaret skal produsere – og ikke flytimer. Det betyr at leveransen ivaretas i det ene øyeblikk av en Orion i Barentshavet, i neste øyeblikk er det helikopter i Afghanistan (NAD) som er den viktigste luftmaktsleveransen vi besørger i internasjonal tjeneste – eller det er å bidra til at allierte får bygget opp sin radarkjede (”Baltnet”) og tilføre kompetanse slik at alliansens helhetsprodukt blir styrket – og derved også Norges egen sikkerhet. For dersom luftmakt er hovedleveransen, så endrer fokus og strukturer seg en del. Naturligvis er jagerflyoperasjoner i dag en helt vesentlig del av luftmaktsbegrepet, og naturligvis vil flytimeproduksjon være en sentral ingrediens i Luftforsvarets virksomhet – men ikke leveransen eller kjernevirksomheten vår. Dersom luftmakt er kjernevirksomheten, så blir sannsynligvis systemtenkning og helhet viktigere – slik begge de to siste forsvarssjefene understreker. Breddekompetanse og fellesoperasjons-erfaring, fordi dette bidrar til å øke systemforståelsen for det militære systemet utenfor Luftforsvaret. Utdanning, fordi systemforståelse strekker seg langt ut over rene militære operasjoner, hvor dynamikken i internasjonale operasjoner fordrer innsikt i en rekke problemstillinger som livet på taktiske enheter i Luftforsvaret i meget begrenset grad bidrar til innsikt i.

En liten historisk anekdote i denne forbindelse: I Luftforsvarets ikke helt usentrale samarbeidspartner, US Air Force, var det bombeflygeren som dominerte de første to tiårene etter institusjonens tilblivelse. Strategisk bombing i en kjernefysisk kontekst, som en naturlig forlengelse etter oppfinnelsen av atombomben, bidro til at dette ble institusjonalisert: lederne var stort sett bombeflygere. Etter et par kriger (Korea og Vietnam) hvor bombeflyets rolle i en kjernefysisk kontekst fremstod med noe begrenset relevans, overtok jagerflygerne som institusjonens leder-rekrutteringsbase. I dag erkjenner US Air Force selv at organisering, utstyr, trening og tenkning i liten grad er tilpasset behovene en har for å håndtere den konfliktform som preger situasjonen i Irak og Afghanistan:

The US Air Force needs to reassess its capabilities across the spectrum of conflict and recognize the limitations resident within its current force construct towards irregular warfare (IW) (…) US Air Force doctrine and theatre command and control were designed to defeat conventional forces and field armies in major combat operations (MCO) (…) Simply put, the US Air Force has not developed a comprehensive strategy [that] directly addresses how the US Air Force should organize, train and equip, and employ forces in irregular warfare and counter-insurgency environments.⁴¹

US Air Force har i dag en tidligere transportflyger (spesialoperasjoner) som sjef – general Norton A. Schwartz. Kanskje kan èn mulig oppsummering av-/konklusjon på dette historiske risset være at US Air Force – som de fleste vestlige lands luftforsvar – har hatt for lite focus på bredden i luftmaktsbegrepet, og i for liten grad har fokusert på institusjonell fleksibilitet for å håndtere variasjonen av utfordringer luftmakten blir en del av. At vi har tenkt for smalt rundt begrepet kompetanse? Kanskje var det mindre viktig om en var bombeflyger eller jagerflyger … eller sogar luftvernartillerist … men snarere tenkningen rundt helhet og hva luftmakten i bred forstand kan tilby?

Et annet poeng Nodeland bringer opp som en viktig begrunnelse for at luftvingsjefene pr i dag må ha luftoperativ bakgrunn, er knyttet til flysikkerhet og ”supervision”: ’jeg har en ganske klar oppfatning av at dette med flyging bør ha fokus, og at en sjef bør kunne ivareta dette perspektivet og følge opp det. Så det er hovedgrunnen til mitt ståsted. Dette går nok spesielt på flysikkerhet, autorisasjonsmyndighet og det å forstå virksomheten – det vi kaller ”supervision”.⁴² Det er bakgrunn som flyger og/eller navigatør som blir ansett å gi en kompetanse (nærheten til- og innsikt i flyaktivitet) som er så unik og avgjørende at den ikke kan erverves eller ivaretas tilstrekkelig av andre. Spørsmålet blir jo – som Nodeland selv åpner for å diskutere – om dette er reelle, fornuftige og uoverkommelige argumenter/krav, hvis konklusjon er at det må være flygere i stillingene som luftvingsjef på flystasjonene.

Èn måte å problematisere et slikt argument på, er å se til andre organisasjoner som fokuserer på flysikkerhet og se om de støtter eller utfordrer Luftforsvarets argumentasjon for og syn på lederutvelgelse i et flysikkerhetsperspektiv. Det kunne derfor være av interesse å få innblikk i hvordan institusjoner innen sivil luftfart vurderer begrepet kompetanse, og om det er et like stort fokus på flybakgrunn for å kunne ivareta flysikkerhet på en god måte.

Å fly jagerflyoperasjoner i krig, utføre skarpe oppdrag med Orion i Barentshavet eller besørge taktisk transport av spesialstyrker med helikopter, er kvalitativt annerledes enn å fly (for eksempel) passasjertrafikk. Men selv om sivil luftfart ikke er direkte sammenlignbart med militær flyging, så skulle fokuset på flysikkerhet og flygende personells sentrale rolle i dette arbeidet ha en viss relevans. Jeg kontaktet derfor ledelsen i AVINOR og Luftfartstilsynet for å høre hvordan de vurderte dette temaet.⁴³

Konserndirektør for Sikkerhet i AVINOR, Signe Astrup Arnesen, har ikke flybakgrunn, men har vært forsker innen terrorisme og organisert kriminalitet på Norsk Utenrikspolitisk Institutt (NUPI), har en Cand.mag. i samfunnsvitenskap, og Politihøgskolen – med påfølgende tjeneste fra Politiets sikkerhetstjeneste.⁴⁴ Knut Magne Skaar, direktør for Flysikring i AVINOR, har ikke vært flyger, men har bakgrunn som flygelder.⁴⁵ Konsernsjef i AVINOR, Sverre Quale, er utdannet sivilingeniør, og har aldri hatt flysertifikat. Han har betydelig leder- og sikkerhetsfaglig erfaring fra petroleums- og transportindustrien, og kun vært i sivil luftfart siden 2001. ’Jeg mener at verken flyger- eller flygelederbakgrunn er avgjørende for å inneha stillingen som konsernsjef i AVINOR, men det er viktig å ha toppledere med solid teknisk og/eller operativ utdanning/erfaring i bunn i denne bransjen. Frem til 2003 hadde over halvparten av øverste ledelse i Luftfartsverket/Avinor flygelederbakgrunn, mens i dag har kun èn i ledergruppen slik bakgrunn. Det sier litt om utviklingen’.⁴⁶

Avdelingsdirektøren i Luftfartstilsynets flysikringsavdeling, Espen Slyngstad, synes fokuset på flygere er litt underlig: ’Jeg må si at det overrasker meg litt at noen som driver med fly kan hevde at en må være flyger for å arbeide med flysikkerhet, for da forstår du flysikkerhet som å fly sikkert. For oss er flysikkerhet noe som gjennomsyrer en hel organisasjon. En tekniker må tenke flysikkerhet, en kontrollør/flygeleder må tenke flysikkerhet, en pilot det samme – til og med den som jobber som renholder i en hangar må tenke flysikkerhet, i likhet med banemannskapene … altså er flysikkerhet en organisasjonsfaktor i minst like stor grad som en profesjonsfaktor. Dette blir det helt vesentlig å poengtere. Og det er viktig at en fokuserer på en del sentrale kulturfaktorer som må prege hele Luftforsvaret i denne sammenheng. Å argumentere for at en må være flyger for å ivareta flysikkerhet som leder, eller at flysikkerhet hovedsakelig er noe som piloter driver med, tror jeg er en uheldig og ubalansert vinkling. En må som sjef stole på at de du leder er fagfolk. Du sitter ikke der for å konkurrere om detaljkunnskap. Du sitter der først og fremst for å sørge for at rutiner, materiell, kompetanse og oppfølging skal fungere optimalt i forhold til flysikkerhet. En Luftvingsjef skal på en måte være den som setter en slik flysikkerhetskultur og utnytter organisasjonens kompetanse, ressurser og muligheter. Jeg kan jo for øvrig nevne at vi i Luftfartstilsynet godkjenner alle flyplassjefer. Det kan jo være interessant å merke seg at det kun er på Forsvarets flyplasser at flyplassjefene er piloter. Så langt jeg vet, er det ingen av de øvrige flyplassene som har en pilot som sjef.’ Espen Slyngstad har tjenestegjort Luftforsvaret, og har bakgrunn fra kontroll- og varslingsbransjen. Han var blant annet Senior National Representative (SNR) i Geilenkirchen, og tjenestegjorde som operativ sjef om bord på AWACS (Tactical Director - TD). Han sier i en bisetning: ’Jeg hadde forøvrig autorisasjonsmyndighet for flyging når jeg var i Geilenkirchen, ble brukt som detasjementsjef og var sjef operasjoner under TACEVAL. Det var ikke noe krav om at en skulle være pilot for å ivareta disse oppgavene. Amerikanerne brukte også en TD som skvadronsjef i tiden jeg var i Geilenkirchen.⁴⁷

Luftfartsdirektør Heine Richardsen stiller seg også undrende til fokuset på flygere: ’Jeg må si jeg opplever selve problemstillingen som litt underlig. Flysikkerhet handler ikke om enkeltaktører, men snarere om å få etablert en bedriftskultur som får alle til å forstå hvor viktig flysikkerhet er, og derigjennom bidra- og trekke i samme retning. Om jeg ser meg litt rundt i sivil luftfart, så er det ikke mange av mine kollegaer i Europa som har bakgrunn som flyger, og det er jo heller ikke noe tema eller en bakgrunn som er etterspurt for å bli Luftfartsdirektør. Dersom en tar mine nordiske kollegaer, så har jeg flyteknisk bakgrunn, min kollega i Finland har bakgrunn som flygeleder, min kollega på Island er professor i samfunnsvitenskap, og mine to kollegaer i henholdsvis Danmark og Sverige er jurister. Når det gjelder de sivile flyselskapene så er de som har ansvaret for flysikkerhet såkalte ”accountable managers”, og disse er godkjent av- og rapporterer til Luftfartsmyndighetene. Vedkommende som har denne stillingen i Norwegian er ikke pilot, heller ikke i Widerøe, og ikke i SAS Konsernet heller. Men i SAS/Norge har vi en med pilotbakgrunn frem til 1.oktober i år, da selskapet legges inn i SAS Konsernet … som du skjønner, så er ikke dette et tema hos oss. Jeg legger mer vekt på lederegenskaper enn, skal vi si, mer detaljert faglig innsikt i det som inspektørene skal ha. Når det gjelder inspektørene innen Flyteknisk, Flyoperativt og ATM (Air Traffic Management) er disse regulert gjennom internasjonale reguleringer som stiller strenge krav til fagkompetanse og erfaring. Flysikkerheten ivaretas jo i linjen og blant de medarbeiderne som utøver dette yrket sitt til daglig. Rent lederskapsmessig blir jo utfordringen snarere å ha fokus på at de som utøver yrket i organisasjonen har riktig kompetanse, at de har riktige og kvalitetssikrede systemer å jobbe på/fra, gode rutiner og en oppfølging som gjør at de kan utøve sitt fagområde på en god og trygg måte. Det handler om å kunne bygge gode team, og gjøre hverandre gode. Så dette er jo en ren lederoppgave i de øverste ledd, og jeg tror ikke at piloter har noen spesielle egenskaper som skulle tilsi at de er bedre enn andre til å ivareta dette. Jagerflygere er på ingen måte diskvalifisert fra slike stillinger, men heller ikke en yrkesgruppe vi opplever skal ha noe fortrinn i så måte – flysikkerhet er basert på en solid organisasjon, ikke en person’.⁴⁸

Til tross for at fokuset på sikkerhet burde ha en rekke sammenlignbare aspekter, så er sivil luftfart kvalitativt annerledes enn militær flyging. Sammenlikningen er derfor bare ett av flere perspektiver på flysikkerhet/”supervision” som må vurderes. Luftvingene er en del av Forsvarets operative kommandokjede, og to spørsmål synes derfor å bli spesielt viktige: (1) hvor sentral er autorisasjonsmyndigheten/”supervision” egentlig for en luftvingsjef, (2) og hvor involvert er luftvingsjefen egentlig i operative beslutninger?

Kanskje spesielt egnet til å besvare dette er sjefen for 138 Luftving, brigader Tom Guttormsen, som er luftvingsjef på en hovedflystasjon med jagerflyaktivitet, men ikke har bakgrunn som flyger (men som navigatør). Guttormsen er tydelig på at luftvingene er en del av kommandolinjen, og derfor fordrer operativ bakgrunn, ’men en luftvingsjef fra kontroll- og varslingsbransjen eller en bataljonsjef fra luftvernartilleriet må naturligvis gjerne bli luftvingsjef på en flystasjon – det ser jeg ingen prinsipielle problemer med’. Guttormsen påpeker at for ham har det vært viktig at 338-skvadronen skal fokusere på operativ virksomhet, og at skvadronsjefen – i likhet med bataljonsjefen og sjefen for bakkeoperativ skvadron – skal få frihet til å være sjef på sitt nivå. Det viktige som luftvingsjef har vært å danne et team som besitter nødvendig kompetanse. Ift jagerflygere, så har det vært viktig å få inn denne kompetansen i teamet, naturlig nok, og hvor fokuset på flysikkerhet blir sentralt. ’Du vet, når en er luftvingsjef, så har en ikke anledning til å dykke ned å gi 100 % oppmerksomhet til alle rapporter, hendelser og øvingsplanlegging – det lar seg ikke gjøre. Luftvingsjefen må sørge for at arbeidet med flysikkerhet, og sikkerhet generelt, har et klart fokus og blir ivaretatt på en fullt ut dekkende og seriøs måte, og da er det nødvendig å ha dedikerte og kompetente mennesker som får tid og anledning til å ivareta og fokusere på dette’.⁴⁹ Her peker Guttormsen på en faktor som synes sentral: for å kvalifisere seg som luftvingsjef og generalinspektør, så fordrer det karrierevalg som medfører at den operative flygingen – om en skulle ha bakgrunn som flyger – vil være et tilbakelagt stadium for en god stund siden. En innehar ikke lengre den spisskompetansen som skal til, men har en mer generell forståelse for tematikken og utfordringene. Det vil være nødvendig å overlate dette til det operative fagmiljøet/operative flygere ved skvadronen – både fordi ens egen kompetanse likevel står i fare for å være foreldet, og fordi dette uansett ikke er et område hvor en som luftvingsjef har tid og mulighet til å fordype seg detaljert i. Brigader Kjøsnes synes enig: ’Argumentet om at flysikkerhetsarbeid gjør det nødvendig å ha en flyger som toppsjef tror jeg ikke på. Det er et vikarierende motiv. Sannsynligvis er en likevel såpass lite oppdatert at en med fordel bør la yngre koster besørge det detaljerte arbeidet’.⁵⁰

Avdelingsdirektøren i Luftfartstilsynets flysikringsavdeling, Espen Slyngstad, har en litt annen vinkling: ’En skal være klar over at slik argumentasjon er vanlig for organisasjoner i endring. Når en skal omorganisere i helsevesenet, så kommer det røde flagget om at dette er uforsvarlig. Det kommer når du skal omorganisere innenfor ulike luftfartsorganisasjoner og selskap, hvor flysikkerhetsargumentet er et effektivt virkemiddel, fordi det er vanskelig å imøtegå for ledelsen, da ingen ønsker å sette sikkerheten i fare. Som flyger har du igjennom seleksjon og tjenesteerfaring vist at du har egenskaper som vil være nyttige som operativ leder, men at flysikkerhet skal være argumentet for at flygere må være ledere av en luftving i Luftforsvaret forstår jeg rett og slett ikke’.⁵¹ Sjefen for 131 luftving, oberstløytnant Tonje Skinnarland, kommenterer samme forhold: ’Når jeg diskuterer dette blant folk, så er hovedargumentet som ofte benyttes at vi må forbeholde topplederstillingene – særlig på flybasene – til flygere pga flysikkerhet, såkalt ”supervision” eller autorisasjonsmyndighet. Jeg stiller imidlertid spørsmål om hvorvidt dette egentlig er et skalkeskjul. Ja, jeg er enig i- og har full respekt for at ”supervision” er en helt avgjørende faktor i den type arbeid vi bedriver, men vi må kunne diskutere hvordan dette skal ivaretas. Trenger det å være toppsjefen som har ansvaret for det, eller er det fullt mulig å etablere et regime som gjør det klinkende klart hvem som har ”supervision”-ansvaret og som kan ivareta dette på en utmerket måte’.⁵²

På spørsmål om hva hverdagen består i som luftvingsjef for en hovedflystasjon, så opplever brigader Guttormsen at ’det blir mye personell, økonomi, virksomhetsstyring, budsjettrunder og den kontinuerlige jobben med å få medarbeidere og avdelinger til å trekke i samme retning, men alltid med et overordnet fokus på de operative leveranser og det oppdraget jeg er pålagt’.⁵³ I denne forbindelse bør en merke seg at for eksempel jagerflyene Guttormsen er sjef for, har en formell kommandokjede via Forsvarets Operative Hovedkvarter (FOH) og NATO, og at luftvingsjefenes innflytelse på operative beslutninger og disponering av ressursene kommandomessig er meget begrenset. En kan derfor argumentere for at de operative kravene til en luftvingsjef reduseres til fordel for de som sitter og tar minutt-tilminutt operative beslutninger om taktisk disponering av ressursene under skarpe oppdrag.

Hvilken kompetanse bør toppledere i Luftforsvaret ha?

De aller fleste jeg har snakket med er enige om at detaljkunnskap er svært viktig på taktisk nivå. Ingen er i tvil om at skvadronssjefen for en helikopterskvadron eller jagerflyskvadron må være henholdsvis helikopterflyger eller jagerflyger. Videre tør vel de fleste være enige i at behovet for detaljkunnskap er mindre relevant for stillingen som forsvarssjef. Den generelle trenden er at behovet for detaljkunnskap avtar jo høyere man kommer. Til tross for at deler av jagerflymiljøet synes opptatt av at generalinspektøren bør inneha slik detaljkunnskap – så er det generelle bildet at også denne stillingen i større grad stiller andre krav enn detaljinnsikt om de ulike strukturelementene. Som tidligere forsvarssjef Diesen påpeker, så er det solid forståelse for hele luftmaktsspekteret som blir viktig. Dette er sannsynligvis årsaken til at stillingen som generalinspektør er formelt åpen for andre fagfelt enn 10-feltet, selv om ingen andre enn jagerflygere så langt har disponert stillingen. Med andre ord, så synes det litt ugreit for organisasjonen å definere hvor detaljkunnskapen blir mindre viktig til fordel for det større bildet, og her er det stillingen som luftvingsjef synes å havne i kryssild. Hvilken kompetanse blir viktig for en toppleder på en luftving?

Generalmajor Espen Amundsen sier han er grunnleggende uenig i at Luftforsvaret organiserer seg slik at ikke andre enn 10-feltet kan søke på disse stillingene: ’jeg er veldig opptatt av kompetanse, og det ville vært en langt bedre løsning dersom en hadde stilt krav til operativ bakgrunn, for deretter å ta en individuell vurdering av den enkeltes kompetanse for å få jobben – og ansatt den best kvalifiserte søkeren. Dette er noe jeg har vært tydelig på i samtaler med GIL og Sjef Forsvarsstab’.⁵⁴

Brigader Guttormsen er kanskje et godt eksempel på at kompetanse må vurderes bredt – og ikke utelukkende i forhold til hvorvidt man er flyger. Guttormsen er kanskje den med bredest internasjonal erfaring i Luftforsvaret i dag, med fellesoperasjons- og stabserfaring fra Libanon (1980-81), Bosnia (1994), Kosovo (2001), Irak (2005) og Afghanistan (2007).⁵⁵

Rent logisk blir poenget at dersom denne erfaringen og kompetansen bidrar til å gjøre navigatøren Guttormsen egnet til å være luftvingsjef for en luftving med jagerflyaktivitet⁵⁶ – som jeg ikke har hørt noen bestride, tvert i mot – hvorfor kan ikke andre fagfelt også evne å produsere gode hoder med tung og bred kompetanse som samlet sett gjør dem både egnet og ønskelige som luftvingsjefer? Eller som oberstløytnant Øivind Gunnerud, sjefen for 332-skvadronen påpeker: ’Dersom innsikt i- og erfaring fra jagerflyoperasjoner er viktig, så er det jo litt vanskelig å forstå at en som har vært jagerflykontrollør i årevis, jobbet på AWACS og som Fighter Coordinator (FICO) på CAOC ikke skal kunne bli luftvingsjef fordi en ikke har jagerflykompetanse, dersom vi åpner for at en navigatør på Orion kan bli det’.⁵⁷

Når jeg formidler til Guttormsen at noen kilder opplever at det bør være en jagerflyger som er sjef for luftvingene på Ørland og Bodø – kan en mild latter høres i telefonen: ’Det er jo ikke slik at Ørland og Bodø er prinsipielt annerledes enn de andre luftvingene. Det var nok mange som var skeptiske til å ha en navigatør som sjef for 138 luftving, men jeg føler på ingen måte at jeg mangler kompetanse eller at jeg ikke har støtte både lokalt og sentralt. Det handler mye om arv, dette, vet du. Mye har skjedd de siste 25 årene ift dette tema, men du skal ikke så langt tilbake i tid før det å ha en navigatør som operasjonsgruppesjef på Andøya var en profesjonskamp – for ikke å snakke om jobben som stasjonssjef’.⁵⁸

I forlengelsen av dette: opplever Forsvaret at Luftforsvaret har en hensiktsmessig lederutvelgelse? Forsvarssjefene burde ha et relativt godt overblikk over utvelgelsen av toppledere i Forsvaret, hvilken kompetanse de bør besitte – samt besitte en erfaring som gjør dem spesielt egnet til å kommentere blant annet Luftforsvarets praksis for å selektere toppledere. General (p) Sigurd Frisvold stiller seg undrende til hele prosessen: ’Luftforsvarets prioritering av ett fagfelt virker ikke særlig sunt. Det bør være åpne prosesser, hvor alle får mulighet til å søke på stillingene. Det er mulig at flygerne vil konkurrere seg til mange stillinger, men da har det vært en åpen prosess hvor alle har fått muligheten. Måten dette gjøres på nå synes å sløse med talenter og ressurser’.⁵⁹ Tidligere forsvarssjef, general (p) Arne Solli sier han ’lenge har satt spørsmålstegn med hvorfor flygerne skal prioriteres og hvorfor GIL må være pilot. At den mest kompetente mann og kvinne skal få jobben er naturligvis en klok tilnærming’.⁶⁰ ’Jeg tror dette har å gjøre med et relativt interessant utslag av organisasjonskultur, hvor man har dyrket flygere generelt – og kanskje jagerflygere spesielt – som forsvarsgrenens ypperste talenter. Men disse er jo selektert ut fra kriterier for nettopp å kunne fly, og ikke ut fra om de vil bli gode ledere for Luftforsvaret. Hvorvidt Luftforsvaret i dag har en klok lederutvelgelsesprosess er en betimelig og relevant problemstilling’ – understreker tidligere forsvarssjef Sverre Diesen.⁶¹

Spørsmålet om hvorvidt de topplederstillingene som var skjermet for 10-feltet bør åpnes for andre fagfelt, ble også stilt til skvadronsjefene ved landets jagerflyskvadroner: ’Det er klart det bør åpnes for alle operative fagfelt’, svarer sjefen for 331-skvadronen og jagerflyger, oberstløytnant Bård Reidar Solheim. ’Det er på ingen måte en ulempe å være jagerflyger i en slik stilling, men jeg vil heller ha en god sjef med annen bakgrunn, enn en dårlig sjef med jagerflybakgrunn’.⁶² Sjefen for 338-skvadronen, oberstløytnant Hans Ole Sandnes, argumenterer på samme måte, og påpeker at ’det nok er en fordel generelt sett å ha vært flyger i en slik stilling, men andre former for kompetanse må naturligvis vurderes. Det synes naturlig at stillingene som luftvingsjef åpnes for andre operative bransjer. Jeg ønsker imidlertid å legge til at jeg ikke finner det naturlig å åpne stillingene for ikke-operative bransjer’.⁶³ Oberstløytnant Øivind Gunnerud, sjef 332-skvadronen, deler perspektivene, men presiserer noe mer: ’For meg vil det være et klart pre at luftvingsjefen har bakgrunn fra den kjernevirksomheten luftvingen bedriver – med andre ord at luftvingsjefen på Andøya har flyoperativ bakgrunn fra Orion, og at luftvingsjefen på Ørland har flyoperativ bakgrunn fra F-16. Dette er en klar fordel, men er ikke avgjørende. Selv har jeg hatt Svein Ivar Hansen som sjef påRygge, som kanskje er den beste sjef jeg har hatt, og han hadde bakgrunn som luftvernartillerist. Han evnet som sjef å lytte, forstå, engasjere, være kritisk og rette fokus på de riktige tingene. Til tross for ikke å ha jagerflybakgrunn, så fikk han fagpersonene som hadde denne kunnskapen til å fungere sammen som et team’.⁶⁴

Oberstløytnant Gunnerud peker på lederskap som en viktig faktor, og trekker frem generalløytnant (p) Svein Ivar Hansen som et spennende eksempel. Dette understøttes av generalmajor Amundsen. Amundsen hevder at et av de sterkeste signalene i Forsvaret er i forhold til hvilke offiserer som gis opprykk, og hvem som ikke får det. Dette forsterkes gjennom uniformer med synlige distinksjoner og bransjemerker. ’Jeg opplever at vi er opptatt av vertikale karrierer, mer enn i mange andre organisasjoner. Det finnes ikke et sterkere signal for anseelse og stimulans. Det synes som om muligheten for offiserer fra de øvrige fagfeltene for å få denne type anseelse, i stor grad går gjennom å konkurrere seg til fellesstillinger. I denne prosessen har generalinspektørene generelt mindre innflytelse’.⁶⁵ Dette stemmer godt med utnevnelsene de siste 10 årene, hvor fordelingen av fellesstillinger ift fagfelt er langt mer nyanserte enn fordelingen i Luftforsvarets organisasjon – og da spesielt ift luftvingene.⁶⁶ Generalmajor Amundsen sier det for mange oppleves som om deres mulighet til å gjøre karriere ligger utenfor Luftforsvarets organisasjon, spesielt der hvor GIL bare er èn av flere som gir innspill og andre fastsetter kvalifikasjonskravene i stillingsbeskrivelsen. I likhet med GIL, skvadronssjefen for 332-skvadronen, og en rekke andre aktører, så trekker også generalmajor Amundsen frem tidligere sjef Forsvarsstab, generalløytnant (p) Svein Ivar Hansen, som et eksempel på en svært kompetent offiser som nådde opp til tross for å ha en annen bakgrunn enn 10-feltet – men gjorde dette i hovedsak via nettopp fellesstillinger.⁶⁷

Jeg velger å synliggjøre historien til Svein Ivar Hansen i denne artikkelen av to hovedårsaker: (1) Svein Ivar Hansen er èn av kun fire offiserer fra Luftforsvaret som de siste 10 år har fått opprykk til generalløytnant – og den eneste som ikke har vært jagerpilot (de tre andre var Tomas C. Archer, Trond Moltzau og Einar Smedsvik)⁶⁸, (2) fordi den så grunnleggende synes å illustrere problematikken denne artikkelen tar opp.

Historien om Svein Ivar Hansen

Svein Ivar Hansen hadde i følge flere uavhengige kilder gjort en strålende karriere frem til han ble oberstløytnant, og kommenterer selv prosessen videre: ’Frem til jeg ble oberstløytnant så hadde jeg følelsen av at lederutvelgelse var en ryddig prosess på lik linje med andre forsvarsgrener. Da en begynte å søke på nivå 1 stillinger [oberst og høyere] ble dette mer lukket og selektivt – en veldig intern prosess, og den fikk jeg aldri noe godt tak på. Det var en spesiell, lite inkluderende og lite god prosess. Min opplevelse var at 10-feltere ble kraftig prioritert’.⁶⁹ Etter å ha søkt flere stillinger som oberst uten å få tilslag, ble han av sin sjef [fra Hæren] bedt om å søke jobben som sjef for daværende Transport- og Forsyningsavdelingen. Dette stilte luftforsvarsstaben seg noe negativ til fordi de hadde lagt en annen kabal for hvilke oberst-stillinger de ønsket å ha folk fra egne rekker inn i. Hansen søkte, og fikk jobben like fullt. ’Så ble det på slutten av 90-tallet åpnet for at ikke-flygere kunne søke jobben som Stasjonssjef på Rygge. Jeg valgte å søke, og fordi jeg allerede var brigader og hadde den bredde jeg hadde, så ”fanget bordet”, i prinsippet. De kunne ikke komme utenom meg, så jeg fikk stillingen, men jeg hadde nok en følelse av at de ikke var så særlig lystne på å få meg inn i jobben’.⁷⁰ At dette ikke medførte akklamasjon i 10-feltets rekker bekreftes av daværende GIL, generalmajor (p) Per-Oscar Jacobsen: ’Slik jeg opplevde det var nok ikke prosessen helt slik Hansen beskriver/opplever den, men han har nok rett i at det var mange som ikke var enig i utnevnelsen – og det er klart jeg fikk jo mye pepper for det internt, men jeg mente det var riktig’.⁷¹

Etter kun ett år i jobben, ble Hansen kontaktet av GIL, som hadde fått en forespørsel fra daværende Forsvarssjef, general Sigurd Frisvold, som ønsket at Hansen skulle forespørres om å bli ny sjef for Sentralstaben. ’Forsvarssjef Sigurd Frisvold ønsket nok meg i denne stillingen, men dette passet ikke GIL, fordi han nok hadde lagt en kabal hvor andre var påtenkt i nettopp denne stillingen. De hadde lagt en kabal med bare 10-feltere. For å si det forsiktig, så ble det en diskusjon med GIL som ikke ønsket at jeg skulle si ja til stillingen med den begrunnelsen at jeg hadde vært for kort tid i stillingen på Rygge. Så vidt jeg vet ble jeg heller ikke innstilt til stillingen fra GIL’s side’.⁷² Senere ble Hansen generalløytnant og Sjef for Forsvarsstaben, og han nyter svært stor respekt for den jobben han gjorde både som stasjonssjef på Rygge, Sjef for Sentralstaben og Sjef for Forsvarsstaben.⁷³ Som generalmajor Amundsen påpeker: ’Hansen var rett og slett veldig dyktig, og derfor ble han lagt merke til og valgt i sentrale stillinger’.⁷⁴ Tidligere Forsvarssjef Sigurd Frisvold er tydelig på at Hansen ville vært en svært velegnet kandidat som Forsvarssjef, men opplevde at Hansen fikk liten eller ingen støtte fra Luftforsvarets ledelse.⁷⁵ Hansen er selv klokkeklar i sin vurdering, og sier litt lattermild: ’jeg nådde opp mer på tross av, enn på grunn av, at Luftforsvaret ønsket meg i lederposisjoner. Det var fordi personell fra andre våpengrener så mitt potensiale som leder i fellesstillinger som gjorde at jeg nådde opp. Jeg føler meg egentlig ikke som en fra Luftforsvaret. Ingen sentrale aktører i Luftforsvaret bidro til min karriere etter at jeg ble oberstløytnant’.⁷⁶

Hansen blir med andre ord rost opp i skyene for sin jobb som sjef Forsvarsstab – men var ikke prioritert av Luftforsvaret. Han ville ikke kunnet bli luftvingsjef i Luftforsvaret i dag – men flere har sagt rett ut at han var den beste stasjonssjefen de har hatt og var et utmerket emne som Forsvarssjef. Her ligger kanskje noe av kjernen i problematikken. Luftforsvaret må ønske å få frem de mest kompetente lederne. Det holder ikke at de formelle strukturene evt løses opp (åpner luftvingsjefstillingene) dersom de uformelle strukturene opprettholder mønstrene. Det må ikke lages strukturer hvor luftvingsjefene må være flygere og GIL bør ha vært luftvingsjef – en må ønske å lage strukturer hvor de beste når opp. Ganske enkelt fordi Luftforsvaret er best tjent med det.

Fremtidens toppleder, og behovet for bredere kompetanse

Et viktig spørsmål i denne artikkelen blir hvorvidt dagens lederutvelgelsesprosess ivaretar fremtidens krav til kompetanse på best mulig måte. Forsvaret opererer i dag i et stridsmiljø i Afghanistan som mange hevder er langt mer sammensatt enn det tradisjonelle militære scenarioet Norge kjenner fra den kalde krigen. Det setter større krav til helhetstenkning og det å se militærmaktens natur og anvendelsespotensiale i en bredere sammenheng. Hvordan kan eksempelvis anvendelsen av alle luftmaktens ulike kapasiteter best påvirke situasjonen i Afghanistan, som representerer et særdeles komplekst scenario som luftmaktsteoretikere i svært begrenset grad har studert de siste 30 - 40 år. Spørsmålet er om ikke en slik utvikling bidrar til å redusere vektleggingen av bransjebakgrunn til fordel for internasjonal erfaring, fellesstabserfaring, utdanning og et langt bredere spekter av kompetanse. Mange vil argumentere for at det i et slikt perspektiv blir mindre interessant hvorvidt du tidligere har skutt med kanon, jobbet på AWACS eller flydd F-16 – men snarere din evne til å tenke helhet, evne til å sette seg inn i og forstå dynamikken i komplekse scenario og evne å kommunisere dette til underordnede- og overordnede aktører.

’Jeg er overbevist om at så er tilfelle – fremtidens kompetansekrav bidrar til å smuldre opp bransjetilhørigheten ytterligere’, sier sjefen for Luftforsvarets utdanningsinspektorat (LUI), brigader Øyvind K. Strandman.⁷⁷ ’Jeg tror du har helt rett i at moderne krig setter nye krav. Den kalde krigen var en tilstand – i dag er det en profesjon. Det er langt viktigere med profesjonskunnskap i dag, enn profesjonsbakgrunn. Dette er spesielt viktig i dag – bla fordi vi har problemer med å kommunisere luftmaktens rasjonale og potensiale i for eksempel Afghanistan, eller andre militære konflikter med stort potensiale for skadelig/dødelig effekt på sivile’, sier sjefen for Operasjonsavdelingen i Forsvarsstaben, generalmajor Morten H. Lunde.⁷⁸ ’Det er store endringer siden den kalde krigen. Moderne konflikter stiller store krav til kulturforståelse og konsekvensanalyse av militær maktanvendelse på en helt annen måte enn tidligere. At erfaringer fra internasjonale operasjoner, som for eksempel i Afghanistan, er nødvendig er jeg ikke i tvil om – da holder det ikke kun med flybakgrunn’, argumenterer sjefen for 138 luftving, brigader Tom Guttormsen.⁷⁹ ’Etter hvert så er det kompetanse som blir styrende for hvilke jobber du får. Militæroperasjoner blir mer komplekse, og det blir stadig viktigere å forstå helhet og sammenhenger’, forklarer tidligere GIL, Tomas C. Archer.⁸⁰ ’Jeg tror det er riktig at det er andre krav til topplederne i dag – det synes åpenbart. Det er lettere å finne slike ledere blant folk med bred bakgrunn, og følgelig redusert betydning av bransjebakgrunn. Dette forholdet er viktigere nå enn før, og vil sannsynligvis bli viktigere fremover’, sier sjefen for Forsvarets Stabsskole, brigader Geir Kjøsnes.⁸¹81 ’Jeg tror du har helt rett i at dagens/fremtidens konflikter blir mer komplekse og at bransjebakgrunn derfor blir mindre relevant. En må velge seg bort fra snevre flyoperative kriterier, og se mer på offiserens både operative og, skal vi si, utdanningsmessige resultater – og se på hva vedkommende har bidratt med og prestert i tidligere stabs- og fellesoperative stillinger. Dette blir en helt nødvendig utvikling’, argumenterer tidligere forsvarssjef Sverre Diesen.⁸²

Da så mange trakk frem situasjonen i Afghanistan som et eksempel på hvordan behovet for kompetanse endrer seg, tok jeg kontakt med generalløytnant Freek Meulman som var luftkommandør (DCOM Air) i Afghanistan 2007-08. Årsaken til at jeg kontaktet Meulman hadde ytterligere tre årsaker: (1) Meulman har bakgrunn som luftvernartillerist, har følgelig ingen førstehånds erfaring som jagerflyger, men satt altså som luftkommandør for jagerflyoperasjoner i krig – et perspektiv ingen norske offiserer har erfaring med. (2) Et viktig poeng for artikkelen er at vi må ønske å lage strukturer som bidrar til å løfte frem de beste, og jeg ønsket derfor å høre hans erfaringer som luftvernartillerist og toppsjef fra en våpengren dominert av jagerflygere, og hvordan han har erfart disse strukturene. (3) Meulman er i dag viseforsvarssjef (Vice Chief of Defence) i Nederland, og burde følgelig kunne ha et relativt godt perspektiv på lederutvelgelse i Nederland – det er interessant å få innblikk i hvordan en av Luftforsvarets aller nærmeste samarbeidspartnere opplever dette tema.

På spørsmål om han anser jagerflyoperasjoner som kjernekompetanse og flygere – spesielt jagerflygere – som bedre egnet som toppledere i Luftforsvaret, poengterer generalløytnant Meulman⁸³ at det er viktige nyanser knyttet til et slikt spørsmål: ‘Partly, this depends on operational levels of command and functions. The commander of a fighter squadron should be a fighter pilot, while the Chief of the Air Staff might not. It is also my opinion that if two candidates for a top job have exactly the same background and credentials, but one is a fighter pilot and the other from another branch – we should choose the fighter pilot. Now, that being said, in general the main focus should be on getting the right man/woman that have the right set of competences for the job. The focus should of course not be on branch background, but on intellect, competences, and experience – the candidate’s qualifications. Surely I prefer quality over branch background’.⁸⁴ På spørsmål om dette temaet har vært diskutert i Nederland, svarer Meulman at dette ikke er en bred og åpen debatt: ‘The debate, at least during my tenure as Deputy Chief of the Air Staff, was run internally in a small forum on assignments and related promotions’.⁸⁵

Jeg ønsket å vite om han personlig hadde opplevd problemer, utfordringer eller hadde direkte negative erfaringer knyttet til å være toppleder, med bransjebakgrunn fra bakkebasert luftvern, i en flyverdominert organisasjon. Jeg hørte latter i andre enden av røret, og han sa: ‘well, yes I have, but I will not give any details in this interview. On a more general level, I have experienced a few negative attitudes. In one of my former international positions, my boss was a fighter pilot. I held a position normally held by fighter pilots, and I think that my boss had the opinion that without such a background, I was not fully qualified for the job. It took a couple of months to overcome this perception. Gradually he understood that the staff and I managed the job very well, and gradually we ended up having a very good working relationship. The point of telling you this is that sometimes there are structures that need to be challenged. Evidently, you need to be knowledgeable, experienced, competent and have all the necessary intellectual abilities, but to maintain that you have to be a former fighter pilot to qualify for the top jobs is not always advisable. Choosing the best man/woman for the job should always be the guiding principle’.⁸⁶

Meulman peker på noe av den institusjonaliserte holdningen og delvis arrogansen som tidvis kommer til overflaten i enkelte fagmiljøer. Og at synet på hvilken kompetanse som etterspørres fremstår smalt. Vi kan vel rimeligvis anta at nederlenderne har latt generalløytnant Meulman bli Vice Chief of Defence fordi han er dyktig. Når han påpeker at det eksisterer strukturer i organisasjonen som bør/må utfordres, så er det nettopp et hovedanliggende for denne artikkelen – vi må lage strukturer som ønsker å få frem dyktige ledere som Meulman.

Veien videre

Luftforsvarets lederutvelgelsesprosess og tilsynelatende noe smale institusjonaliserte perspektiv på kompetanse får også andre implikasjoner, som denne artikkelen bare kort ønsker å belyse. Luftforsvaret har ikke hatt en forsvarssjef på 25 år – siden general Sven Hauge gikk av i 1984.⁸⁷ Forklaringene på hvorfor Luftforsvaret ikke har hatt en Forsvarssjef siden begynnelsen på 80-tallet er sammensatt, komplisert og krever langt mer plass enn denne artikkelen tillater. Men mange peker på Luftforsvarets lederutvelgelsesprosess og lederkultur som to gjensidig påvirkende faktorer som spiller en vesentlig rolle i så måte – og det blir derfor av interesse for denne artikkelen å gjengi det mange opplever som en uhensiktsmessighet i måten vi i dag selekterer lederne våre.

’Erfaringene er at flygerne går fra flyger, NK skvadron, skvadronsjef og deretter luftvingsjef. Utfordringen for mange er at de mangler breddekompetanse fra fellesstab som FOHK/FOH, FD, FST eller liknende før de blir luftvingsjef. Når perioden som luftvingsjef er over, så anses de ofte for å være for smale kompetansemessig for fellesoperative stillinger – spesielt i konkurranse med offiserer fra Hæren’, sier stabssjefen på 135 luftving, og tidligere Senior Stabsoffiser Personell (SSO P) i Luftforsvarsstaben (LST), oberstløytnant Tove Møller Henriksen.⁸⁸ ’Jeg er ikke i tvil om at det ikke er en tilfeldighet at Luftforsvaret ikke har hatt en forsvarssjef på 25 år – vi har prioriteringer og en struktur som gjør at vi for ofte blir for smale’, påpeker brigader Strandmann.⁸⁹ ’Det er ikke tilfeldig at vi ikke har hatt en forsvarssjef på 25 år. Vi har tradisjonelt vært for opptatt av oss selv, og har stort sett vært fornøyd med å styre vår egen lille teig/flystasjon – vi har som forsvarsgren tradisjonelt hatt for lite fokus på å tilegne oss fellesoperasjonstjeneste på stabsoffisersnivå’, hevder generalmajor Lunde.⁹⁰ Brigader Guttormsen deler perspektivene: ’Vi blir for snevre, og dette har vært utfordringen vår i mange år. Vi må tenke mer langsiktig, siden vi ikke synes å plukke ut de potensielt beste lederne på et tilstrekkelig tidlig tidspunkt. Vi må bli mer bevisst dette, plukke ut lederemnene allerede på kaptein/majors-nivå fra de ulike bransjer – og så gi dem muligheten til personlig lederutvikling gjennom riktig tjenesteerfaring og utdanning for å nå opp i konkurransen 10-15 år senere’.⁹¹ General (p) Arne Solli nyanserer bildet, og sier det er sammensatt hvorfor Luftforsvaret ikke har hatt en forsvarssjef på en god stund, og påpeker at det nok ligger noen strukturelle forhold som kan forklare dette – men også at tilfeldighetene har spilt en rolle. Både Bøthun og Archer kunne blitt forsvarssjefer, argumenterer Solli.⁹² Dette støttes av generalløytnant (p) Svein Ivar Hansen, som sier at ’Archer ville nok ha blitt forsvarssjef om han hadde valgt å sitte på FOHK ut perioden’.⁹³ Jeg tror ikke det er tilfeldighet’, sier generalløytnant (p) Archer, og sier: ’Jeg tror det har noe med lederutvelgelsen å gjøre. Det er noe introvert over måten Luftforsvaret driver lederutvikling og måten vi er så opptatt av karriere internt i Luftforsvaret. Det viser seg at når vi bryter ut av den interne karrieredimensjonen, så blir vi for smale. Hæren er mye flinkere enn oss til å tenke bredde og få frem de beste lederne’.⁹⁴ Tidligere forsvarssjef Sverre Diesen tror heller ikke det er en tilfeldighet: ’Luftforsvaret må basere seg mer på bredere stabsmessig kompetanse og prestasjoner i fellesstab. Det er nok noen tilfeldigheter her også, for dette handler om den aktuelle statsråds preferanser, kandidatens gripbarhet på det aktuelle tidspunkt osv. Men samtidig har Luftforsvaret selektert sine toppledere med betydelig fokus på flygere, og disse har ofte vært fascinert og motivert av fly og flyging i mye større grad enn hva offiserer fra andre våpengrener har vært ift sine primærvåpen. De har hatt et ønske om å fly og være ledere i det miljøet, og har ofte forsømt den type bakgrunn fra fellesstillinger som ville gjort dem til mer aktuelle kandidater – de blir for smale kompetansemessig, rett og slett. En burde nok kanskje ha vektlagt et bredere rekrutteringsgrunnlag’.⁹⁵ General (p) Sigurd Frisvold er eksplisitt: ’Jeg tror ikke det er tilfeldig – en har ikke drevet en systematisk lederutvikling eller sluppet opp slik at hele Luftforsvaret får mulighet til å søke toppstillinger. Dermed risikerer en at en ikke får tak i de beste’.⁹⁶

Hvorfor blir det så slik? ’Luftforsvaret har desidert vært den forsvarsgrenen som har vært mest opptatt av bransjetilhørighet, og da spesielt jagerflygere og 10-feltet – og også den minst fleksible. GIL har alltid vært jagerflyger. Det synes erfaringsmessig som om det er vanskelig å endre denne strukturen’, argumenterer generalmajor Amundsen.⁹⁷ Brigader Strandmann, som har sittet i ledergruppen til 3 forskjellige generalinspektører de siste ni årene, hevder at ’dette diskuteres ikke tilstrekkelig i Luftforsvarets ledergruppe. Dels fordi vi som ikke er flygere er for feige til å diskutere dette direkte – hovedsakelig fordi vi som ikke er flygere vet at vi langt på vei er avhengige av de som er flygere for å få en karriere. Det oppleves som et for følsomt tema’.⁹⁸

’Jeg opplever i høyeste grad at dagens lederutvelgelse er lite motiverende for mange’, sier oberstløytnant Skinnarland. ’Jeg ser du har intervjuet mange ledere innen ulike tjenestefelt, men ikke så mange fra andre bransjer som kunne værtpotensielle ledere, men som faktisk har sluttet. Det ville vært interessant å undersøke det nærmere. Det jeg kan uttale meg om er mine egne tanker rundt dette. Jeg har aldri vurdert å slutte, men har sagt til mange i uformelle diskusjoner at dersom det var noe som ville få meg til å slutte, så er det nettopp dette at vi i Luftforsvaret – en organisasjon som jeg har tro på og som har en viktig samfunnsmessig/militær leveranse – har en ukultur innen lederutvelgelse som jeg er usikker på om jeg kan være med på. Det er en uheldig kulturell greie som nedvurderer andre fagfelt. Vi har over tid hatt en veldig ubalansert ledergruppe i Luftforsvaret pga vår lederutvelgelsesprosess, med de konsekvenser dette har ift å ta ansvar for- og ha fokus og drivkraft i hele spekteret av leveransen luftmakt. Gjennom å omgi seg med aktører som tenker noenlunde likt, så bidrar en til å sementere denne type holdninger og i alt for liten grad bidrar/stimulerer til å ønske en diskusjon rundt temaet’.⁹⁹ Generalmajor (p) Tor Arnt Sandli er bekymret for virkningene av dagens struktur: ’Det viktigste er kanskje at denne strukturen synes å skrelle av en rekke mennesker som skjønner at de ikke vil nå opp uansett hvor mye de jobber og hvor flinke de er, og det er det verste – at mange av de beste ikke ser seg tjent med å fortsette, og det taper Luftforsvaret på. Det er i grunnen en tragedie. Folk tør jo ikke å diskutere dette – takhøyden rundt et slikt tema er nok ikke så overveldende romslig, er jeg redd’.¹⁰⁰ ’Jeg er klar over at dette med luftvingsjefene er problematisk, men jeg er sikker på at vi kommer dit at alle får mulighet til å konkurrere reelt om toppstillinger i Luftforsvaret/Forsvaret. Vi må bare sørge for at det skjer på en sikker og god måte med tanke på stillinger innad i Luftforsvaret og at vi, som jeg tidligere har påpekt, evner å få de riktige offiserene inn i fellesstillinger fra majors grad og oppover’, påpeker generalmajor Lunde.¹⁰¹ Generalmajor Amundsen er ikke like sikker: ’Vi trenger en sterk og utradisjonell GIL på dette området. Jeg tror generelt det er mer sannsynlig å overstyre GIL, enn å forvente at dette endres på initiativ fra en generalinspektør med jagerflybakgrunn’.¹⁰² ’Dagens prioritering av 10-feltet gjør noe med offiserer i Luftforsvaret. Jeg er overbevist om at mange slutter fordi de opplever å ikke ha en reell mulighet til å bli toppledere’, sier brigader Strandmann.¹⁰³ ’Dette er nok en sterkt medvirkende årsak til at mange har hoppet av en karriere i Luftforsvaret’, sier generalløytnant (p) Svein Ivar Hansen.¹⁰⁴ ’Jeg tror altså at den beste mann og kvinne bør få jobben uavhengig av bransjebakgrunn. Jeg tror dessverre at mange slutter i Luftforsvaret fordi de opplever at de ikke har tilstrekkelige muligheter til å nå opp som toppleder, og det er klart – det er uheldig for Luftforsvaret’, sier tidligere generalinspektør Tomas C. Archer.¹⁰⁵

Kanskje er det symptomatisk for dagens lederutvelgelsesprosess at fagkompetansen får en så dominerende rolle når strukturene for lederutvelgelsesprosess skal legges. Ikke en bred fagkompetanse som relateres til Luftforsvarets ulike strukturelementer, men spesielt flykompetanse og jagerflyoperasjoner. Luftforsvaret har blitt beskyldt for å være operatører i større grad enn ledere, og kanskje er det mer i slike synspunkter enn vi liker å ta inn over oss? Vi har sett at Psykolog Trond Haug vektlegger relasjonskompetanse som det klart viktigste i utøvelsen av lederskap, og vi har sett skvadronsjef Øivind Gunnerud si at den klart beste sjefen han har hatt var Svein Ivar Hansen på Rygge fordi han evnet å lytte, forstå, engasjere, være kritisk og rette fokus på de riktige tingene – han fikk fagpersonene som hadde fagkunnskapen til å fungere sammen som et team. Hansen sier selv: ’Da jeg kom til Rygge, så var de vant med at det var en jagerflyger som var sjef, og sjefen var nok svært fjern for de fleste. Det jeg gjorde, var å dra rundt å snakke med folk hele dagen. Det virket det som de satte voldsomt pris på. En skal på ingen måte skjære alle 10-feltere over en kam, men dette virket uvant for folk på stasjonen – det var ganske enkelt et betydelig behov for lederskap der ute’.¹⁰⁶ Dette bildet bekreftes av brigader Øyvind K. Strandman, som opplevde at den måten Svein Ivar Hansen ledet på var unik i luftforsvarssammenheng på stasjonssjefnivå – og han fikk meget gode resultater.¹⁰⁷ Svein Ivar var en meget god sjef, ’og blant annet gikk flyproduksjonen markant opp på Rygge med ham som stasjonssjef’, kommenterer generalmajor (p) Tor Arnt Sandli.¹⁰⁸

Kanskje kunne vi med fordel vektlagt lederskap og relasjonskompetanse i sterkere grad, når vi berører det spekter av kompetanse som en toppleder bør besitte? ’Dette er litt symptomatisk for Luftforsvaret’, sier lederen for Mentorprogrammet i Luftforsvaret, førstelektor Christian Moldjord. Vi mangler diskusjonen om hvilken kompetanse våre ledere bør ha med dagens utfordringer? ’Det er stort fokus på "riktig" fagkompetanse, og langt mindre fokus på relasjonskompetanse og ledertalent i lederstillinger. Fagkompetansen er jo likevel i organisasjonen, mens lederskapet handler om å utnytte kompetansen. Organisasjonen kan hente store gevinster ift dette tema’.¹⁰⁹109 Moldjord påpeker at slik han opplever organisasjonen, så er dens største utfordring å få nettopp relasjonskompetansen inn i lederskapet: Det er en utfordring, som leder, å forstå hvilke mekanismer en setter i gang hos andre når en tar vanskelige og upopulære beslutninger. Når vi så møter motstand har vi kanskje, i tillegg, ikke nok tåleevne ift egne reaksjoner og følelser og så blir vi ubevisst irrasjonelle i valg, atferd og særskilt kommunikasjon. ’Jeg er usikker på om vi i tilstrekkelig grad tar inn over oss hvilke lederutfordringer vi står ovenfor i Luftforsvaret i dag, hva angår belastningen på personell på grunn av internasjonal tjeneste og operative krav, valg av kampflybase med mer. Det er jo når ting blir vanskelig vi trenger godt lederskap – og da er kunnskap og innsikt om relasjoner og menneskelige reaksjoner muligens det viktigste verktøyet en leder kan ha. Men, dette slutter vi å fokusere på etter krigsskole. På stabskolen er det i dag ingen ting som ivaretar denne kompetansen. Luftforsvarets lederprogrammer er unntak, men omfavner få. Det synes da mer fornuftig å finne ledertalentene i organisasjonen, de som har disse egenskapene, enn å fokusere på èn spesifikk bransjebakgrunn.'¹¹⁰

Det synes som om det er begrenset enighet om Luftforsvarets må-krav om bakgrunn fra 10-feltet for å bli luftvingsjef på luftvinger med flyaktivitet, selv innen jagerflymiljøet, og det bør kanskje den sittende ledelse ta som et viktig innspill ift sine vurderinger rundt dette? Dagens struktur fremstår i dag til dels som en anakronisme – noe som er tidsstridig, og som tilhører fortiden. Det er på tide å redusere bransjebakgrunnens betydning for valg av toppledere, og tenke bredere rundt begrepet kompetanse.

Jagerflyoperasjoner er en svært viktig komponent i den luftmakt Luftforsvaret totalt sett har potensiale for å projisere. Dette handler ikke om å redusere jagerflyvåpenets naturlige betydning som aktør i begrepet luftmakt. Jagerflymiljøet har et enormt dyktig fagmiljø på taktisk nivå – et fagmiljø det er svært viktig å beholde. Å ha vært jagerflyger vil være et naturlig pre i en lederutvelgelsesprosess, og de beste lederne innen dette miljøet vil naturligvis fortsatt konkurrere seg til toppstillinger i Luftforsvaret. Som oberstløytnant Skinnarland poengterer: ’Jeg mener tiden er overmoden for å diskutere dette temaet. Jeg skjønner ikke helt hvorfor en skal være engstelig for at de beste lederne innen jagerflyvåpenet ikke skal kunne nå opp i konkurransen og bli sjefer likevel – for det er jeg overbevist om at de kommer de til å gjøre. Det handler om å legge forholdene til rette for at de skal få den erfaring og ballast som skal til for å være helhetstenkende toppledere. Og så vil det komme en og annen ikke-flyger inn fra siden som konkurrerer seg til toppstillinger på lik linje med jagerflygerne’.¹¹¹ Nodeland synes å betegne hovedutfordringen som ’generell kunnskap sett opp mot den mer spesielle fagkompetansen som leder’, men dette fremstår ikke i dag som den største utfordringen.

Utfordringen i dag synes å være at de som har definisjonsmakt definerer jagerflyoperasjoner som fagkompetansen i bestemt form entall. Hvorvidt du har fagkompetanse eller er generalist avhenger med andre ord om du har flydd jagerfly. Dette bestrides av en rekke aktører – deriblant de to siste forsvarssjefene – som snarere peker på at fagkompetanse er en del av alle strukturelementene. Det er hele luftmaktsspekteret som må vektlegges – ikke bare jagerfly. Det fremstår jo, som general Diesen påpeker, rent logisk som et noe marginalt perspektiv å argumentere for at GIL er irrelevant i dag fordi han ikke har fagbakgrunn som helikopterflyger, all den tid vi har gitt det skarpeste oppdraget Luftforsvaret bidrar med internasjonalt høsten 2009 til helikoptermiljøet? Utfordringen synes jo ikke å være at vi fokuserer for lite på fagkompetanse – det er jo å snu Luftforsvarets utfordring på hodet.

Sommeren 2009 bestod Luftforsvarets ledergruppe av 50 % jagerflygere og 50 % med bakgrunn fra bakkebasert luftvern – det indikerer kanskje noe av bredden i perspektivet vårt på begrepet luftmakt?¹¹² Som en liten kuriositet: jeg tror heller ikke det er en tilfeldighet at flygeren Svein Duvsete, når han skulle skrive luftforsvarets historie etter 2. verdenskrig (bind 3), fokuserte på fly og flyging. Luftvernartilleriet fikk noen få sider, og historien til et helt operativt tjenestefelt – kontroll & varsling – ble ganske enkelt glemt eller bevisst utelatt. Vi er i en organisasjon som tilsynelatende har problemer med å skille et flyvåpen fra et luftforsvar, og fly fra begrepet luftmakt.

Om vi definerer kjernekompetansen vår til å produsere luftmakt i bred forstand, så får begrepene fagkompetanse og generalist en annen betydning; kanskje det sogar er ønskelig med noen som vet litt mer om maritime patruljefly og helikoptervirksomhet i ledergruppen? Hvem representerer kvinne-perspektivet? Virksomhetsstyring er noe vi må være profesjonelle på – ikke som en litt irriterende nødvendighet knyttet til produksjon av operativ evne. Og hvem er egentlig komfortabel når vi diskuterer vår organisasjons kompetanse og luftmaktens evne til å skape militær og politisk effekt i kompliserte internasjonale scenario? Har vi nok kompetanse på det? I dag utdanner vi kadetter ved Luftkrigsskolen, hvor majoriteten avslutter sitt treårige militære Bachelorstudium i 20-årene. Deretter er det i utgangspunktet bare stabsskolen igjen før en beveger seg opp mot oberst og gruppe 1 stillinger – en stabsskole som i liten grad underviser i bruken av luftmakt, og knapt nok noe i faget lederskap. Har vi tenkt grundig nok på hvilken kompetanse vi som institusjon ønsker å tilføre våre toppledere, og strukturert vårt utdanningsløp deretter?

Denne artikkelen har vist at mange sentrale aktører i og utenfor Luftforsvaret mener vi ikke har en hensiktsmessig lederutvelgelse i Luftforsvaret i dag, og at ett virkemiddel for å justere denne strukturen er å åpne alle stillingene for konkurranse basert på en individuell vurdering av kandidatenes samlede kompetanse. Det fremgår også som en tilnærmet unison oppfatning at det er et sykdomstegn for Luftforsvarets lederutvelgelsesprosess og karrierestruktur at vi ikke har hatt en forsvarssjef på over 25 år – vi blir kompetansemessig for smale i konkurranse med andre aktører, kanskje spesielt i forhold til Hæren. Videre fremgår det relativt tydelig at Luftforsvaret som organisasjon ikke har tatt en grunnleggende og systematisk diskusjon om hvilken kompetanse vi som våpengren ønsker at våre toppledere skal ha for å møte dagens og fremtidens utfordringer. Lederskap og relasjonskompetanse trekkes i liten grad frem som en viktig del av kompetansebegrepet. Konservative krefter innen jagerflymiljøet er relativt tydelig på at fagkompetanse innen jagerflyoperasjoner er den kompetanse som er av betydning for å bekle en topplederstilling, mens andre aktører – også innenfor jagerflymiljøet – toner dette fokuset ned, og gir uttrykk for at systemforståelse og fokuset på luftmakt som leveranse blir viktigst. Det synes som om det er et misforhold mellom deler av organisasjonens forventninger til den kompetanse en toppleder bør besitte (fagkompetanse), og det perspektiv majoriteten av topplederne gir uttrykk for. Sistnevnte synes å ha en relativt samstemt oppfatning av at fremtidens krav til topplederen i mindre grad vil orientere seg omkring fagkompetanse, og i større grad om en bredere og mer sammensatt kompetanse for å møte de krav de mener fremtiden vil bringe. Hvilke krav til kompetanse fremtiden vil bringe er langt mer uklart – men det er kanskje på tide at vi tar den diskusjonen?

Det har ikke vært mulig for undertegnede å få tak i undersøkelser eller annen dokumentasjon som kan si noe om hvor mange som slutter i Luftforsvaret i dag fordi de i for liten grad opplever å ha en reell mulighet til å få topplederstillinger. Det synes imidlertid å være en relativt unison oppfatning blant de topplederne som er intervjuet i denne artikkelen at dette dessverre er for mange, og at dette er en uheldig konsekvens for Luftforsvaret som organisasjon. Ved å åpne opp for konkurranse og etablere strukturer som ønsker å få tak i de beste topplederne, så vil en sende et tydelig signal til alle arbeidstakere i Luftforsvaret om at dette er en organisasjon som ønsker å ta vare på talentene.

I en slik organisasjon kunne jeg si til neste kadett som kommer inn på mitt kontor og skal foredra om ”Krav til fremtidens forsvar, sett fra unge offiserers ståsted” at det er du og dine evner og valg som bestemmer hvilken karriere du får i Luftforsvaret og Forsvaret.

Intervju:

Generalmajor Espen Amundsen. Sjef for Forsvarsstabens økonomi- og styringsavdeling. Tidligere stabssjef i Luftforsvaret, og tidligere sjef for Personell-, Økonomi- og Styringsstaben (PØS). Intervju, 25. august 2009. E-mail korrespondanse 7. oktober 2009.

Generalløytnant (p) Thomas Colin Archer. Tidligere Sjef for Fellesoperativt Hovedkvarter (FOHK), og generalinspektør for Luftforsvaret (GIL). Intervju, 3. juli 2009.

Signe Astrup Arnesen. Konsernsjef Sikkerhet i AVINOR. E-mail korrespondanse, 9. september 2009.

General Sverre Diesen. Forsvarssjef. Intervju, 28. august 2009. E-mail korrespondanse, 11. september 2009.

General (p) Sigurd Frisvold. Tidligere Forsvarssjef. Intervju, 3. juli 2009. E-mail korrespondanse, 10. september 2009.

Oberstløytnant Øivind Gunnerud. Skvadronssjef 332-skvadronen, Bodø. Intervju, 27. august 2009.

Brigader Tom Guttormsen. Sjef for 138-Luftving, Ørland. Intervju, 4. august 2009. E-mail korrespondanse 1. september 2009.

Psykolog Ivar Hansen. Tidligere ansatt som sjefspsykolog i Forsvaret, bla med ca 35 års erfaring med seleksjon av flyelever på flyskoleopptak. Intervju, 15. august 2009.

Generalløytnant (p) Svein Ivar Hansen. Tidligere Stabssjef i Forsvarsstaben, sjef for Forsvarets Fellesstab og stasjonssjef på Rygge Flystasjon. Intervju, 26. august 2009.

Psykolog Trond Haug. Ansatt som psykolog i Forsvaret, bla med fokus på seleksjon av flyelever på flyskoleopptak. Intervju, 24. august 2009.

Generalmajor (p) Per-Oscar Jacobsen. Tidligere sjef for CAOC 3 og generalinspektør for Luftforsvaret (GIL). Intervju, 30. juli 2009.

Brigader Geir Kjøsnes. Sjef for Forsvarets Stabsskolen og tidligere sjef for Luftkrigsskolen. Intervju, 7. august 2009.

Generalmajor Morten Haga Lunde. Sjef for Operasjonsavdelingen i Forsvarsstaben. Intervju, 19. august 2009.

Lieutenant General Freek Meulman. Former Deputy Chief of the Air Staff of the Dutch Air Force, Deputy Commander CAOC 2, Former Deputy Commander Air (DCOM Air) in ISAF, Afghanistan, and currently the Vice Chief of Defence of the Netherlands Defence Forces. Interview, 4. September 2009.

Generalløytnant (p) Wilhelm Mohr, Tidligere sjef for Luftforsvaret, og skvadronssjef for 332-skvadronen under 2. verdenskrig. Intervju, 8. september 2009.

Førstelektor Christian Moldjord. Leder for Luftforsvarets Mentorprogram. Intervju, 1. september 2009.

Oberstløytnant Tove Henriksen Møller. Stabssjef på 135-luftving, Gardermoen, og tidligere Senior Stabsoffiser Personell (SSO P) i Luftforsvarsstaben (LST). Intervju, 29. juni 2009.

Generalmajor Stein Erik Nodeland. Generalinspektør for Luftforsvaret. Intervju, 22. september 2009.

Sverre Quale. Konsernsjef i AVINOR. E-mail korrespondanse, 10. september 2009.

Heine Richardsen. Luftfartsdirektør i Luftfartstilsynet. Intervju, 18. september 2009.

Generalmajor (p) Tor Arnt Sandli. Tidligere sjef for CAOC 3 og Forsvarets Stabsskole. Intervju, 28. juni 2009.

Oberstløytnant Hans Ole Sandnes. Skvadronssjef 338-skvadronen, Ørland. Intervju, 26. juni 2009.

Knut Magne Skaar. Direktør flysikring i AVINOR. E-mail korrespondanse, 9. september 2001.

Oberstløytnant Tonje Skinnarland. Luftvingsjef 131 Luftving. Intervju, 14. september 2009.

Espen Slyngstad. Avdelingsdirektør i Luftfartstilsynets Flysikringsavdeling. Intervju, 17. september 2009.

General (p) Arne Solli. Tidligere Forsvarssjef. Intervju, 28. juli 2009.

Oberstløytnant Bård Reidar Solheim. Skvadronssjef 331-skvadronen, Bodø. Intervju, 26. august 2009.

Brigader Øyvind Kirsebom Strandman. Sjef for Luftforsvarets Utdanningsinspektorat (LUI). Intervju, 25. august 2009.

Major Dag Henriksen er foreleser ved Avdeling for Luftmakt og Teknologi ved Luftkrigsskolen i Trondheim. Henriksen har en Ph.D. fra University of Glasgow, og har blant annet gitt ut bøkene NATO's Gamble. Combining Diplomacy and Airpower in the Kosovo Crisis 1998-1999 (2007) og Wilhelm Mohr. On World War II (2009). Henriksen har tjenestegjort i Baltikum (Operation Baltic Accession, 2005) og Afghanistan (ISAF HQ, Kabul, 2007).