Betydningen av moral for oppdragsbasert ledelse og implikasjoner for trening^ƒx

Av Tommy Krabberød

Det er av største viktighet at vi vinner denne krigen. Like viktig er det hvordan vi vinner den (...) Dette er den tøffeste utfordringen for oss: Å bevare vår menneskelighet midt i konflikten. Aldri før har balansegangen vært så vanskelig som nå mellom å beskytte livet til uskyldige israelere som er truet av terrorisme og vold og å skåne palestinske sivile som bor der terroren har sitt utspring (Melchior i Mæland 2002: 240).

Sitatet går til kjernen av det som anses å være den store utfordringen for væpnede styrker i konflikter: det å orientere seg.¹ Militært personell forventes å takle usikkerhet, omskiftelighet og kanskje det vanskeligste: tvetydighet. Jeg skal i denne kommentaren drøfte forholdet mellom effektivitet, legitimitet og moral i lys av normene som gis i Forsvarets fellesoperative doktrine (FFOD) om oppdragsbasert ledelse og manøverteori. Normer som legger opp til høy grad av desentralisering, initiativ og kreativitet hos den enkelte.²

Under den kalde krigen besto utfordringen hovedsaklig i å finne ut hvordan utmanøvrere fienden – hvem som var fiende ble ikke ansett som et like stort problem. I fremtidige konflikter antas utfordringen knyttet til orientering å være vesentlig større. Ikke bare skal man kunne utmanøvrere en motstander, man må også kunne identifisere denne: skille trussel fra ikke-trussel, skille sivil fra militær, skille lovlige fra ikke-lovlige kombatante for å nevne noen av utfordringene³ (Lind et.al 1989, Creveld 1991, Battistelli et.al 2000, Richards 2004, St.prp 42: 21-24).

I tillegg til utfordringen med distinksjon, er det (minst) to kompliserende faktorer til: krav om hurtig handling og at en enkel handling kan tenkes å få vidtrekkende konsekvenser. Den siste faktoren dekkes gjerne med betegnelsen «den strategiske korporal».⁴ Drøftingen vil i hovedsak avgrenses til hva som er rett å gjøre i en konflikt/krig.⁵

Manøverteori og oppdragsbasert ledelse

Kort fortalt er essensen i manøverteori å demoralisere motstanderen slik at han mister viljen og evnen til å fortsette motstanden – makt handler om å kunne påtvinge en annen sin vilje – gjennom å spille på hurtighet og overraskelse for derigjennom å skape panikk og psykologisk lammelse hos motstanderen (FFOD 2000: 50-51).⁶ Blietzkrieg’en under andre verdenskrig er et kjent eksempel på vellykket manøverkrigføring hvor motstanderen ble forsøkt slått ut på det mentale plan, i moderne sjargong kan man si at motstanderen skal «psykes ut» (Richards 2004: 14-24). Videre heter det i doktrinen:

For å kunne fremstå som uforutsigbar må vi ideelt sett unngå et sett av regler og handlingsmønstre som hemmer kreativitet og initiativ (FFOD 2000:51-52).

En slik norm kan oppfattes som at alt som er av regler og rutiner først og fremst er hemmende for utførelse av oppdrag. Et spørsmål som da reiser seg, er om moral primært virker hemmende på militærorganisasjonens evne til å løse oppdrag.⁷

For å oppnå nødvendig tempo og å utnytte muligheter som oppstår for overraskelse er det i følge FFOD (2000: 48, 51) nødvendig med desentralisering og det er her oppdragsbasert ledelse kommer inn. Oppdragsbasert ledelse er en ledelsesfilosofi som skal åpne opp for at den som står i situasjonen kan handle slik at han kan utnytte situasjonen best mulig for å løse oppdraget. I stedet for at det gis konkrete instrukser for hva som skal gjøres, legges det i oppdragsbasert ledelse vekt på å formidle intensjonen med oppdraget, så skal den undergitte selv finne ut hva som er den beste framgangsmåten (FFOD 2000: 52-57).⁸ Richards (2004: 113-115) omtaler oppdraget som ledelseskontrakten hvor kjernen er å gi mest mulig ansvar til den undergitte, til gjengjeld lover den undergitte å bruke all sin kreativitet og initiativ for å løse oppdraget i tråd med den foresattes intensjon. Fyndord er initiativ, selvstendighet og handlekraft.

Med kombinasjonen manøverteori og oppdragsbasert ledelse åpnes det opp for et stort handlingsrom for den undergitte, noe som forsterkes av imperativet om å utnytte de muligheter som oppstår ved å utvise kreativitet og initiativ.⁹ Manøverteori og oppdragsbasert ledelse er i følge FFOD den teoretisk sett mest effektive måten å organisere Forsvaret på. Men begrepet effektivitet inneholder mange nyanser og kan ikke drøftes isolert, effektivitet er et relativt begrep (Andersen og Abrahamsson 1996: 189-210).

Effektivitet og moral

Sentralt i profesjonsbegrepet står et teoretisk fundert håndverk. For offiseren er håndverket krigføring, potensielt bruk av dødelig vold for å påtvinge en annen ens vilje. Man kan da tenke seg at for offiserer er fokuset i utdanningen å kunne drepe mest mulig effektivt. Men det kan også tenkes at det å være soldat i dagens konflikter handler om å avstå fra å bruke makt (Brunstad 2005, Lind 2005). For, som sitatet innledningsvis indikerer, det handler også om hvordan vi vinner. I operasjoner av typen Peace Support Operations/Internasjonale operasjoner der Forsvaret i stor grad har en stabiliserende og humanitær rolle, vil legitimitet være avgjørende både for situasjonen på stedet der operasjonen pågår, men også med tanke på opinionen i Norge (St.prp 42: 23-24). Med de krav som ligger i manøverteori og oppdragsbasert ledelse til kreativitet og initiativ for å være effektiv, aner vi betydningen av at befal også har en utdanning som er solid forankret moralsk: handlinger korporalen gjør kan få strategiske konsekvenser.¹⁰

Mæland (2002) drøfter spenningen mellom det å handle effektivt militært sett og det å ikke forårsake unødvendige lidelser i relasjon til Israel Defence Force (IDF) og deres etiske kodeks. Mæland (2002: 237) drøfter om kodeksen kan være til hjelp som en rettesnor når man nærmer seg et sentralt etisk problem i militære operasjoner:

Når blir de militære målsetninger så viktige at andre hensyn må vike, hensyn som man normalt ville tatt hensyn til, og som man er forpliktet til å ta hensyn til, slik som for eksempel beskyttelsen av forsvarsløse ikke-stridende?

Mæland (2002: 237-242) hevder at det i den (skriftlige) etiske kodeksen er mange runde formuleringer og at det meste må tolkes i henhold til situasjonen. Det finnes altså ikke en etisk regel for alle situasjoner. På et eller annet tidspunkt må soldatene selv vurdere hva som er rett og galt å gjøre, det finnes ikke alltid en regel å henvise til.¹¹ I en slik situasjon må man knytte hva som er riktig til hva man ønsker å oppnå med operasjonen, altså intensjonen i oppdraget.¹² Men når situasjonene blir komplekse og kravet til hurtig handling stort, vil det neppe være tid til en eksplisitt drøfting av hva som er rett og galt – det må ligge implisitt i handlingsrepportoartet til offiseren (March og Olsen 1995: 29-33, Klein 1998: 15-30, Richards 2004: 64, 108-109). «Moralen ligger i sjølve handlingene ikkje etikken»¹³ (Ebbing 2005).

Mæland (2002: 242) hevder at intensjonen (i hvert fall for IDF) må være å oppnå «forsoning og ny start», og han knytter legitimitet og moral til effektivitet i militære operasjoner. Vi kan da tenke oss følgende relasjoner (se også Lind 2004: 15):

Gitt at sammenhengene i figuren over er relevante, kan vi drøfte moralens, da med tanke på dydig atferd, innvirkning på 1) ren militær effektivitet, da tenker jeg først og fremst på organisasjonens evne til å løse oppdrag og 2) hvordan moralsk atferd virker inn på legitimiteten både internt i organisasjonen og eksternt. En betydelig utfordring knyttet til legitimitet er at det er «de andre» som bestemmer om noe er legitimt eller ikke (Karlsson i Andersen og Abrahamsson 1996: 214). Jeg kan ikke selv avgjøre om mine handlinger er legitime. Dette gjør det etter min mening vanskelig i praksis å operere med et klart skille mellom legitimitet og effektivitet, noe figuren kan gi inntrykk av.

Et spørsmål som reiser seg, er om det er et nullsum-forhold mellom de tre faktorene: om for eksempel 5 % økning av effektivitet må innebære en tilsvarende reduksjon av moral og/eller legitimitet, eller kanskje er det er slik at desto høyere moral desto høyere effektivitet, som igjen fører til høyere legitimitet? Jeg skal under nærme meg spørsmålet uten at jeg dermed har ambisjoner om her å kunne gi et uttømmende svar.

Er moral hemmende på effektivitet ?

En mulig antakelse er at moral virker hemmende på militær effektivitet, en potensiell begrensning som understrekes av Mæland (2002: 237) i forhold til IDF når han hevder at:

Erfaring viser at veien fra det å påvise spenninger mellom (ideal)verdier og militær praksis, til det å utnytte dette til å skaffe seg handlingsrom, ofte er meget kort.

Dette blir enda tydeligere dersom vi tenker på noen av de eksempler på krigere/ organisasjoner som fikk til manøverkrigføring (Blietzkrieg’en er allerede nevnt): Hannibal, Djengis Kahn, Timur, afghanerne mot Sovjet, tsjetsjenere mot Russland, for å nevne noe. Eksempler der moral nok ikke har stått i høysetet.

For å få til et klima¹⁴ i organisasjonen som gjør det mulig å operere effektivt i henhold til manøverteoriens prinsipper, hevder Richards (2004: 100-140) at følgende faktorer må være tilstede:¹⁵

• Det må være grunnleggende samhold og gjensidig tillit i organisasjonen, Richards bruker det tyske ordet Einheit.

• Organisasjonsmedlemmene må ha meget god fagkunnskap, en intuitiv kompetanse, noe som også er sentralt i profesjonsbegrepet. Om dette bruker Richards begrepet Fingerspitzengefühl.

• Det neste elementet er fokus og retning, det spiller tross alt ikke noen rolle hvor mye fagkunnskap den enkelte har eller hvor høy grad av tillit det er mellom individene/gruppene i en organisasjon dersom dette ikke brukes for å løse oppdraget. Richards bruker her begrepet Schwerpunkt.

• Når de ovennevnte forhold er på plass kan man begynne å desentralisere gjennom å gi oppdrag til undergitte. Richards betegner dette med Auftrag.

En organisasjon som har et klima preget av disse fire kjennetegnene vil kunne operere effektivt. Spørsmålet blir da om moral virker begrensende i forhold til ovennevnte faktorer?

Richards (2004: 103) er helt tydelig på betydningen av moral for å oppnå einheit. Grunnen er at moral fostrer tillit. Cameron et.al. (2004) argumenterer tilsvarende som Richards og understreker betydningen av et positivt samhold for organisasjonens effektivitet. Cameron et.al (2004) hevder at moralsk atferd blant annet bidrar til økt sosial kapital og verdsetting, positive relasjoner i organisasjonen, som igjen bidrar til økt effektivitet.

Neste punkt er fingerspitzengefühl.¹⁶ For offisersprofesjonen kan vi analytisk dele fingerspitzengefühl i to, hvor det ene er militære fagkunnskap: formelle håndgrep, prosedyrer, taktikk oo så videre. Den andre delen forholder seg til det å lede/bli ledet.¹⁷ I forhold til formelle prosedyrer er det først og fremst legale aspekter som kommer inn i bildet, men jeg vil tro også moralen spiller inn i forhold til oppfattelser av hva som er rett og galt å gjøre. Her kan man selvfølgelig tenke seg at moralen i hvert fall på kort sikt har en begrensende faktor, i den forstand at man ikke kan utforme de prosedyrer man vil. Eksempelvis legger krigens folkerett klare bånd på hva som er lov og ikke. Men tatt i betrakting kommentaren til Mæland (2002: 242) om at målet med operasjonen gjerne vil være «forsoning og ny start» vil nok moralen ha en fremmende virkning i det minste på lang sikt – desto mer brutalt man har gått fram, desto vanskeligere vil det nok være å skape forsoning (Brunstad 2005, Lind 2005). Her ser vi hvordan legitimitet også spiller inn på hva som er effektivt. Til den andre delen av offiserprofesjonens fagkunnskap, ledelse, vil moral utvilsomt ha en fremmende virkning, argumentet vil være tilsvarende som for einheit (Cameron et.al. 2004, Richards 2004).

Hvordan forholder så moralen seg til det vi ønsker å oppnå, organisasjonens schwerpunkt? De oppdrag Forsvaret i nærmeste framtid er forespeilet å lose, vil i stor grad dreie seg om stabilisering og gjenoppbygging utenfor Norges grenser (St.prp 42:23). En (tredje-)part som deltar i en slik operasjon vil jeg anta må ha et oppdrag som har en høy grad av ekstern legitimitet, man må godtas av partene, hvis ikke må stabiliseringsoppdraget løses ved hjelp av tvang noe som igjen kan vanskeliggjøre «forsoning og ny start» i det aktuelle området. Men også intern legitimitet kan skape utfordringer. Dersom man ikke oppfatter at det man gjør er effektivt vil man kanskje stille spørsmål ved hva er det egentlig vi holder på med? Røkenes (2004) viser hvordan meningstap sprer seg i en norsk avdeling på stabiliseringsoppdrag. Røkenes argumenterer for at oppdraget bryter for mye med soldatens krigeridentitet, som er medvirkende til tap av mening. Noe som kan skape mismot og negativ stemming, som igjen vil kunne påvirke effektiviteten (Andersen og Abrahamsson 1996: 214). Moral handler om at noe er rett og noe er galt, dersom man gjør det rette, vil jeg anta det kan være med på å skape mening (Syse 2003: 18). Har man et moralsk begrunnet schwerpunkt, vil det kunne være fremmende for Forsvarets evne til å løse oppdrag.¹⁸ Et relevant spørsmål i denne sammenheng er om det lar seg gjøre å trene opp soldater som både er i stand til å være kriger når det er påkrevd og å være samfunnsbygger når det er påkrevd (Barnett 2004: 315-327).

Det siste punktet på Richards «liste» er dette med desentralisering, det å kunne gi auftrag. For Richards (2004: 129-133) er det først når de andre faktorene er på plass at man kan begynne å delegere ved hjelp av oppdrag, altså drive oppdragsbasert ledelse. Det er her det kommer inn at personen på stedet skal kunne benytte sitt initiativ og sin kreativitet for å finne muligheter for å løse oppdraget på best mulig måte. Richards (2004: 113) omtaler dette som ledelseskontrakten. Et sentralt poeng i denne ledelseskontrakten er at du kjenner din foresatte og hans normer og kan stole på ham. Dersom vedkommende er en vinglete person uten integritet, vil han bli vanskelig å forstå og tilliten vil kunne svikte, noe som også gjelder for en selv i egne relasjoner til foresatte, undergitte og sideordnede. Karakterfaste offiserer vil således være en nødvendig forutsetning for å kunne benytte oppdragsbasert ledelse (Shay 2000).¹⁹ Uten å være trygg på at personell du samarbeider med vil handle på en moralsk rett måte – ha moralsk fingerspitzengefühl ²⁰– er det vanskelig å se for seg at det vil være rom for å kunne desentralisere, spesielt med tanke på de stabiliserende og samfunnsopprettende oppgaver som Forsvaret blir forespeilet (St.prp. 42:44-45).

Trening i moralsk atferd

På Sjøkrigsskolen undervises etikk som en del av ledelsesfaget og det er stort fokus på å integrere undervisning, øvelse og veiledning. Jeg var over inne på «moralsk fingerspitzengefühl», og det er en ting Sjøkrigsskolens øvelser tydelig har illustrert betydningen av. Det holder ikke å ha mange studiepoeng med flott undervisning i etikk og krigens folkerett. Det viser seg at når situasjonene blir kompliserte nok, krav om tempo høyt nok, er det lett å begå handlinger – selv under øvelser – man aldri trodde man kunne komme til å begå (se også Syse 2003: 189-190). Kadettene forteller om hvordan medkadetter de trodde de kjente godt og hadde tillit til fra flere års samhandling,snur seg vekk og later som ingenting når vedkommende blir bedt om å hjelpe til i en situasjon der åpenbare brudd mot krigens folkerett er begått. Det er her den moralske intuitive kompetansen og integritet kommer inn. Som en av kadettene skriver i sin eksamensoppgave etter endt øvelse:

Vi har diskutert i det lange og det breie rundt handlekraft og omstillingsevne. Hvorfor [beskriver hendelsen som innebar klare brudd på krigens folkerett, egen kommentar]? Jeg mener det er mangel på praktisk erfaring. Vi er ikke flinke nok til å sette teori ut i praksis. Derfor er øvelser så relevant i vår utdanning.

Intuitiv kompetanse og integritet oppnår man ikke utelukkende gjennom undervisning. Praksis (øvelse) og veileding må støtte teoriundervisingenfor å påvirke offiserens orienteringsevne som er nøkkelen i en beslutningsprosess (Syse 2003: 189, Richards 2004: 63, Brunstad 2005):

Utfordringen blir å gjøre etikken til moral – å gjøre bevisstheten om krigens etiske grenser til en del av beslutningstagernes og soldatenes moral (Syse 2003: 190).

Den tyske hær fra tidlig 1800-tallet til slutten av andre verdenskrig blir gjerne trukket fram som den organisasjonen som virkelig fikk til manøverkrigføring og oppdragsbasert ledelse, betegnet Auftragstaktik²¹ (Silva 1989: 6). Sentralt for å få til Auftragstaktik var erfaringsbasert læring hvor hensikten var å utvikle offiserenes dømmekraft. Siden tyskerne oppfattet krigens natur som uforutsigbar og kompleks, ble også øvelsene designet slik at elevene skulle møte vanskelige situasjoner der de måtte tenke og handle selvstendig (Lind 1985: 40-48, Nelson 1987: 25-26, Rochlin 1995: 6). I den tyske generalen von Mellenthins ord:

There were no «right answers». A student was never told his decision was wrong. He was critiziced for only two things: failure to make timely decision, and inability to give logical, coherent explanation for his decisioin. But if he made either of these errors, he was criticized severely (Lind 1985: 43).

Et betimelig spørsmål blir da om hvordan forholder dette seg til utvikling av moralsk fingerspitzengefühl? Er ikke det at det finnes riktige og gale svar nettopp essensen i moral? Slik jeg ser det, er det her skillet mellom etikken og moralen kommer fram. Etikk kan pugges i klasserom, men den moralske evnen må mest sannsynlig trenes, og da helst i komplekse, tvetydige situasjoner der gjerne det etiske regelverket ikke dekker fullt ut og der aktørene må gjøre selvstendige valg gjerne under tidspress (se også Mæland 2002). Men for at dette skal bli læring må det fanges opp og diskuteres i etterkant av øvelsesmomentet. På Sjøkrigsskolen legges det stor vekt på diskusjoner og generaliseringer i etterkant av øvelsene, slik at kadetter (og lærere) får mulighet til å se øvelsesmomentet fra flere sider og at man får mulighet til å reflektere over hva som skjedde og ikke minst hvorfor. På denne måten forsøker Sjøkrigsskolen å gi et bidrag til at våre fremtidige offiserer kan være reflekterende praktikere (Irgens 2000: 53-54).

Avslutning

Jeg har over knyttet noen kommentarer til forholdet mellom oppdragsbasert ledelse og moral. Utgangspunktet for drøftingen var at det er en sammenheng mellom effektivitet, moral og legitimitet i militære operasjoner og at moral kanskje oppfattes som en hemmende faktor på Forsvarets evne til å løse oppdrag. Jeg har forsøkt å i møtekomme en slik antakelse ved å argumentere for at moral slik jeg ser det kan være vel så mye fremmende som hemmende med tanke på å få og gi nødvendig handlingsrom i relasjon til oppdragsbasert ledelse og manøverteori, både som en organisasjonsintern nødvendighet og som en nødvendighet med tanke på å oppfattes å være legitim av en ekstern part. Det er altså et ikke-nullsum-forhold mellom effektivitet, legitimitet og moral. Helt til slutt vil jeg hevde at moral må trenes, det kan ikke leses.

Litteratur:

Andersen, J.A. og B. Abrahamsson (1996). Organisasjon – Om å beskrive og forstå organisasjoner, Oslo: Cappelen Akademisk Forlag.

Alvesson, M. (2002). Organisasjonskultur og ledelse, Oslo: Abstrakt forlag as.

Barnett, T.P.M. (2004). The Pentagon’s New Map – War and Peace in the Twenty-first Century, New York: G.P. Putnam’s Sons.

Battistelli, F, T. Ammendola og M.G. Gallantino (2000). «The Fuzzy Environment and Postmoderen Soldiers: The Motivation of the Italian Contigent in Bosnia», i E.A. Schmidel (red): Peace Operations between Peace and War, London: Frank Cass Publishers.

Boyd, J. (1987). «Organic Design for Command and Control», lastet ned fra www.belisarius.com.

Brunstad, P.O. (2005). «’Sivilisert’ militær utdannelse problematisk», debattinnlegg i Aftenposten, 5. aug. 2005.

Cameron, K, D.Bright og A.Caza. (2004). «Exploring the Relationships Between Organizational Virtuousness and Performance», i American Behavioral Scientist, vol 47, no 6, feb 2004: 1-24.

Creveld, M van (1991). The Transformation of War, New York: The Free Press.

Ebbing, H. (2005). «Etikkens agenda», kronikk i Klassekampen 30. mai 2005.

Echoff, T. Og K.D. Jacobsen (1960). Rationality and Responsibility in Administrative and Judicial Decision Making, s. 2-45. København: Munksgaard.

Forsvarets fellesoperative doktrine (2000). Del A – Grunnlag, Forsvarets overkommando.

Grimen, H. (1991). «Taus kunnskap og organisasjonsstudier», Notat nr 91/28. Bergen: LOS-senteret.

Irgens, E.J. (2000). Den dynamiske organisasjon, Oslo: Abstrakt forlag as.

Jacobsen, J.O. (1996). «Militærorganisasjonen – Utfordringer og Dilemmaer», Doktorgradsavhandling, rapport nr. 46 (1996), Institutt for administrasjon og organisasjonsvitenskap. Bergen: Universitetet i Bergen.

Klein, G. (1998). Sources of Power, Cambridge: The MIT Press.

Lind, W. (1985). Maneuver Warfare Handbook, Boulder: Westview Press.

Lind, W. (2004). «Understanding Fourth Generation War», i Military Review, sep-oct 2004: 12-16.

Lind, W. (2005). «Doing It Right», lastet ned fra: www.d-n-i.net.

Lind, W, K. Nightengale, J.F. Schmitt, J.W. Sutton og G.I. Wilson. (1989). «The Changing Face of War: Into the Fourth Generation», i Marine Coprs Gazette, oct 1989: 22-26.

March, J.G. og J.P. Olsen (1995). Democratic Governance, New York: The Free Press.

Mæland, B. (2002).«Militær nødvendighet og livets ukrenkelighet», i Norsk Statsvitenskapelig Tidsskrift, nr. 3, 2002: 225-246.

Merida, P.C. (2000). «The Strategic Corporal in Kosovo», i Marine Corps Gazette, feb 2000: 46-47.

Nelson, J.T. (1987). «Auftragstaktik: A case for Decentralized Battle», i Parameters sep 1987: 21-34.

Richards, C.W. (2004). Certain to Win, USA: Xlibris Corporation.

Rochlin, G.I. (1995). «Auftragstaktik and German Military Organization: From Molkte to the Bundeswehr», manus presentert på APSAs årlige møte Chicago 1995.

Røkenes, T.H. (2004). «Sønner av Norge – En studie av den norske bataljonen i Kosovo, perioden 2002-2003», Hovedfagsoppgave, Institutt for administrasjon og organisasjonsvitenskap. Bergen: Universitetet i Bergen

Sargent, R. (2005). «Strategic Scouts for Strategic Corporals», i Military Review mar/apr 2005: 12-17).

Shay, J. (1994). Achilles in Vietnam – Combat Trauma and The Undoing of Character, New York: Scribner.

Shay, J. (2000). «Preventing Psychological and Moral Injury in Military Service», lastet ned fra www.belisarius.com.

Silva, J.L. (1989). «Auftragstaktik–Its Origin and Development», i Infantry, sep-oct 1989:6-9.

Skogstad, A. og S. Einarsen. (2000). «Organisasjonskultur – et system av konkurrerende verdier?», i S.Einarsen og A.Skogstad (red): Det gode arbeidsmiljø, Bergen: Fagbokforlaget.

St.prp. nr 42 (2003-2004). Den videre omstillingen av Forsvaret i perioden 2005-2008.

Syse, H. (2003). Rettferdig krig? – Om militærmakt, etikk og idealer, Oslo: H. Aschehaug & Co. (W.Nygaard).

Tommy Krabberød (f. 1973). Underviser på Sjøkrigsskolen i militær organisasjon og ledelse. Avsluttet Sjøkrigsskolen KS 1 1995. Hovedfag administrasjon og organisasjonsvitenskap 2002 (cand.polit), påbegynt phd v/ SV-fakultetet Universitetet i Bergen 2005. E-post: tkrabberod@mil.no

ƒx Takk til Jan O. Jacobsen, Olav K. Olsen, Anders K. Krabberød og Tone H. Røkenes for konstruktive kommentarer.

1 «Orientation is the schwerpunkt. It shapes the way we interact with the environment – hence orientation shapes the way we observe, the way we decide, the way we act» (Boyd 1987, plansje 16).

2 For eksempel var massakren i Srebrenica i 1995 kanskje effektivt utført, men ble neppe oppfattet som legitim og satte en i hvert fall foreløpig stopper for enkeltes drøm om et stor-Serbia. Så en mindre aksjon som i seg selv kanskje var effektiv, viste seg å være ineffektiv på strategisk nivå.

3 Hvor mange hadde for eksempel sett for seg at NATOs artikkel 5 skulle trå i kraft for første gang som følge av at en ikke-statlig organisasjon (al-Qaida) angrep et sivilt mål (WTC) – i selveste USA – med sivile midler (passasjerfly)?

4 «[…] media-amplified «strategic corporal» (junior officers and soldiers at the forward edge of the battle area) whose words and actions can affect strategic outcomes» (Sargent 2005: 12).

5 I drøftinger om rett og galt knyttet til krigføring, er en mulighet å skille mellom (moralske/rettferdige) grunner til å gå til krig (ius ad bellum) og hva som er rett å gjøre i krigen (ius in bello) (Syse 2003: 32). En problemstilling som har blitt aktualisert gitt den type intervensjonsoperasjoner Forsvaret forventes å delta i (St.prp.41:23). I en forsvarskrig der oppdraget er å forsvare territoriet Norge vil jeg anta at drøftinger rundt «ius ad bellum« og «ius in bello» neppe ville fått særlig oppmerksomhet.

6 Manøverteori «[…] dekker bruk av militære styrker i alle former for operasjoner» (FFOD 2000: 49). Jeg vil ikke her gå inn på en diskusjon om manøverteori og oppdragsbasert ledelse er hensiktsmessige normer for å koordinere militær innsats i for eksempel stabiliseringsoppdrag. Men dersom man skal tillegge «den strategiske korporal»-dimensjonen noen betydning vil jeg anta at det å trene opp selvstendighet, handlekraft (som også innebærer å kunne la være å handle) vil være viktig (Merida 2000, Sargent 2005).

7 Det er interessant å tenke på at moral også brukes for å betegne soldatenes kampånd uten at det i den sammenheng tillegges noe moralsk rett og galt. På engelsk skilles det mellom «morale» som viser til entusiasme/motivasjon og «moral» som viser til rett og galt. Kanskje det ikke er tilfeldig at disse ordene er så like. Kanskje dette viser til nettopp at moral og «morale» henger nøye sammen?

8 Dette utelukker ikke en foresatts mulighet til å gi direkte konkrete ordre ved behov, men ordrer som detaljstyrer skal være unntaket ikke regelen.

9 Når det gjelder handlingsrommet er FFOD noe tvetydig i forhold til om oppdragsbasert ledelse kun er en ledelsesfilosofi som gjelder relasjonen mellom sjefer eller om det er en filosofi som skal gjelde for relasjonen mellom foresatt og undergitt generelt. Man kan også tenke seg at det finnes andre ledelsesfilosofier som kan benyttes sammen med manøverteori;oppdragsbasert ledelse er det Forsvaret har valgt.

10 Et illustrerende eksempel er det fokuset hundeavlivingen i Kosovo fikk. Mange, kanskje spesielt i Forsvaret, vil hevde at dette var storm i vannglass skapt av norske media. Men det illustrerer medias makt til å sette dagsorden. Hendelsene i Abu Ghraib fengselet er et annet langt mer alvorlig eksempel.

11 I tillegg er regler gjerne orientert mot fortiden i den forstand at konsekvensen av et utfall ved regelanvendelse ble det tatt høyde for da reglen ble utformet. Et illustrerende eksempel er hvordan begrepene «unlawful combatants» ble oppfunnet i forbindelse med krigen mot «terrorisme» da man ikke hadde en passende kategori i krigens folkerett. (For en meget god drøfting av regler og konsekvenser se Echoff og Dahl Jacobsen (1960)). I dette ligger det også at reglene har en statisk natur, så når situasjonene endres må aktøren vurdere når en regel eventuelt skal brytes.

12 Jeg åpnet tidligere opp for at Forsvaret kan velge andre ledelsesfilosofier. I denne sammenheng er det interessant å grunne litt over en kommentar daværende Forsvarssjef General Bull Hansen (i Jacobsen 1996: 210) kom med etter Vassdalulykken:

For en vurdering av en undergitts rett til å ha nektet å utføre en ordre er det vesentlig om det dreiet seg om en handling som han visste eller burde ha visst, medførte en klart rettstridig (straffbar handling). Ut fra den skolering som gis norsk befal, og utfra praktisk erfaring, må vi kunne forutsette at det er meget lite sannsynlig at en åpenbar rettstridig (straffbar) ordre vil bli gitt.

Altså: en ordre skal følges! En slik uttalelse legger opp til at det er detaljstyring som skal gjelde – det stikk motsatte av oppdragsbasert ledelse. Dette vil igjen (teoretisk) frita mannen på stedet for ansvar. Han skal bare gjøre det han får beskjed om, moralen ivaretas på et høyere organisatorisk nivå. Så kan man spørre seg om det er realistisk og ikke minst effektivt å forvente at sjefer skal ha detaljkontroll på den enkelte soldats handlinger eller ikke? Hvis det ikke er realistisk vil desentralisering (oppdragsbasert ledelse) også være nødvendig moralsk sett.

13 «[…] vi kan si at etikk er «faget» mens moralen er vårt eget forhold til fagets innhold. Det er således mulig å kunne masse om etikk, men likevel ha slett moral» (Syse 2003: 190).

14 Jeg velger her ikke å gå inn i en drøfting av forskjeller mellom klima, kultur og organisasjonsstruktur (se for eksempel Skogstad og Einarsen 2000: 102-106, Alvesson 2002: 14).

15 Dette er en veldig forenkling, anbefaler å lese Richards’ (2004) bok Certain to Win som er en elegant innføring i manøvertenkning og hvordan bygge opp en organisasjon som er i stand til å operere etter disse normene.

16 Aristoteles (i Grimen 1991:25) skilte mellom 3 typer kunnskap: episteme, techne og phronesis. Techne og phronesis er praktiske kunnskaper: techne handler om hvordan man skal lage eller produsere ting og phronesis dreier seg om å handle moralsk. Fingerspitzengefühl har først og fremst paralleller til techne, men jeg skal komme tilbake til koblingen til phronesis.

17 I en virkelig situasjon vil de to delene henge nøye sammen.

18 Her kan man også knytte an betydningen av moral for å unngå posttraumatiske stresslidelser (PTSD). Har man gjort det rette er det nok lettere å leve med eventuelle brutale erfaringer i ettertid (Shay 1994, Brunstad 2005). Slik sett har politikerne et betydelig ansvar når de sender norske soldater på intervensjonsoperasjoner – hva er det egentlig vi er med på?

19 Vi kan også tenke oss at en komplett ond person, ond i handling og ond i intensjon, vil kunne oppfattes som en med integritet, men det vil være et så sært tilfelle at jeg skal la ligge her.

20 Jeg viste tidligere til Aristoteles’ skille mellom tre typer kunnskap. «Moralsk fingerspitzengefühl» har paralleller til phronesis. «Phronesis er kunnskap om korleis ein person gjennom handlingar kan sikre måla for eit menneskeleg liv» (Grimen 1991:26).

21 Aftragstaktik er en betegnelse man i ettertid har begynt å bruke om den måten tyskerne opererte på i nevnte periode: «[…] the term Auftragstaktik is an artificial, after-the-fact construkt whose meaning has never been defined with any precision» (Nelson 1987: 21).